De 9 stadia van conflict volgens Friedrich Glasl

De Deep Democracy community organiseerde vorige week een webinar in het teken van de oorlog en in het bijzonder de oorlog in Oekraïne. Professor Friedrich Glasl (1941), conflict expert, politicoloog, en organisatieadviseur, was uitgenodigd door Myrna Lewis om zijn kijk op de escalatie die leidde tot de oorlog in Oekraïne met ons te delen. Hij nam ons mee in de escalatieladder, gebaseerd op het gedachtengoed van Herman Kahn. De conflicttrap werd toegelicht aan de hand van de recente gebeurtenissen op het wereldtoneel van de afgelopen maanden.

Alhoewel de dynamieken in de wereldpolitiek veel complexer zijn, zijn er veel overeenkomsten met hoe conflictescalatie zich voordoet in organisaties. In dit blog beschrijf ik de 9 stadia van de escalatieladder in het kort en een greep uit de interventies die je kunt doen om de escalatie te helpen stoppen. Je kunt de high lights en de lange versie van het webinar bekijken als je nog dieper in de inhoud wilt duiken.

De 9 stadia van de conflictladder

Als je naar een escalerend conflict kijkt, aldus Glasl, zijn er 9 drempels die leiden tot een steeds verdere escalatie wanneer ze eenmaal overschreden worden. Mensen hebben een intuïtief gevoel bij deze drempels en weten dat als ze zo’n grens over gaan, ze risico’s nemen en er andere regels zullen gelden. Volgens Glasl zijn er momenteel in vele gemeenschappen, in de politiek en op wereldschaal krachten gaande die in stabiele tijden niet actief zijn. Volgens hem zijn het onbewuste destructieve krachten, die ook in onze individuele psychologie werkzaam zijn. Hieronder volgt een beschrijving van de conflicttrappen in het kort, aangevuld door mij met enkele voorbeelden uit organisaties.

Voordat het conflict start, is er geen vijandigheid. Er is dialoog, vriendelijkheid en beide partijen bejegenen elkaar respectvol.

1^e stap: er komt een punt dat de dialoog verlaten wordt en er een verharding plaatsvindt. De spanning stijgt maar er worden nog wel pogingen gedaan om in gesprek te blijven. Men begint opnieuw, excuseert zich voor de harde toon, en gelooft nog steeds in een gezamenlijke uitkomst en oplossing.

2^e stap: mensen vinden dat ze de discussie moeten opschalen, omdat ze zich niet gehoord voelen. Vanaf daar vindt er polarisatie plaats. Oordelen en veroordelingen, zoals goed en slecht, worden ingebracht in de communicatie. De emotionele empathie verdwijnt. Belangrijk wordt wie het meest superieur is, wie de meeste expertise heeft. Mensen luisteren wel naar de inhoud maar luisteren steeds meer naar de ondertoon: is er een cynische toon, ironie? Er komen twijfels op naar de zin van het gesprek en er worden veel debattechnieken gebruikt, typisch voor politieke gesprekken maar sommige mensen in organisaties zijn hier ook erg goed in. In sommige organisaties is dit een permanente gesprekscultuur.

3^e stap: men vindt het gesprek tijdverspilling. De gesprekspartners verschuiven van inhoud naar het observeren van de non-verbale communicatie. Als je zelf in een dergelijk conflict zit gaat dit niet bewust. De communicatie wordt op alle manieren geïnterpreteerd. Hier ontstaan veel verstoringen en miscommunicaties. De goede intenties worden niet meer gezien. De empathie verdwijnt. Hier start ook groepsdenken. Mensen durven niet meer tegen het groepsstandpunt in te gaan. Het wordt ‘wij’ tegen ‘zij’. Bij conferenties en onderhandelingen zie je dat er diplomatieke brieven worden geschreven, er wordt uitgelegd dat er veel moeilijkheden zijn maar dat er nog steeds vooruitgang is. Veel interrupties, protesten, de gesprekken verlopen stroever, de achterban moet eerst geraadpleegd. Er wordt aan gedacht om de gesprekken te stoppen.

4^e stap: als de derde stap escaleert vormen de partijen negatieve beelden over elkaar, gerelateerd aan de professionaliteit. We zien stereotyperende beelden. Je hebt van jezelf een heel positief beeld en van je tegenstander juist een heel negatief beeld. Hij of zij is niet professioneel, niet te vertrouwen, dom, etc. De partijen vechten tegen elkaar of beter gezegd: tegen de beelden die ze van elkaar hebben. Er ontstaan verhalen, en de media gaan ermee op de loop. Vage bedreigingen worden geuit. Het doel is ook om partners te krijgen, mensen aan jouw kant te trekken.

5^e stap: verlies van geloofwaardigheid in de andere partij. De integriteit wordt betwijfeld. Je hoort dit terug in teksten als: ze zijn crimineel, immoreel, monsters, ax van het kwaad etc. Men demoniseert elkaar, vergelijkt elkaar met dictators uit de geschiedenis etc. Je kunt enkel nog de ander zien volgens dit beperkte stereotype zoals het zich in jouw hoofd heeft gevormd.

6^e stap: Als de andere partij niet meer te vertrouwen is kom je in een dynamiek waarin er eisen worden gesteld, en als er niet aan de eisen voldaan wordt dan moet er gesanctioneerd worden, met concrete benoemde sancties, zodat de andere partij begrijpt dat je het meent. Waar in stap vijf nog met vage bewoordingen werd gedreigd, weten de partijen nu dat acties echt uitgevoerd kunnen worden. Het heeft hier geen zin meer om te onderhandelen. In dit stadium moet je ook zaken organiseren en doen zodat de andere partij echt gelooft dat je ertoe in staat bent. Feiten en daden zijn belangrijk voor je geloofwaardigheid.

7^e stap: De sancties hebben niet tot doel om de vijand te elimineren. Maar om te zorgen dat de vijand aan de eisen voldoet. Hier komen de partijen in een geweldsspiraal terecht. Als de ene partij 100 soldaten heeft gedood, zal de andere partij besluiten een tegenaanval te doen waarbij nog meer doden vallen. Als de ene manager besluit te traineren, belt de opponent een advocaat en start een juridische procedure. De brief belandt op de mat van de tegenstander. Hier ontstaat een andere logica.

8^e stap: fragmentatie en destructie in de vorm van:

• verspreiding van het conflict (over de hele organisatie, andere landen en grensgebieden in een oorlog),
• afsplitsing van deelgroepen. Denk bijvoorbeeld aan eenmansfracties na een conflict binnen een politieke partij,
• gerichtheid op totale destructie. Zodanig dat de vijand niet overleeft: cultureel, materieel, fysiek, economisch, mentaal, spiritueel, politiek en cultureel.

We zitten nu helaas in stap 8 in de Oekraïense oorlog.

9^e stap: het conflict verspreidt zich (over Europa) en men stevent af op ‘beide partijen naar de afgrond’.

Glasl gaf aan dat, zoals we in de media kunnen lezen, deze analyse bevestigt dat het er slecht voor staat en de situatie op dit moment hopeloos lijkt. Maar hij benadrukte ook dat de ontwikkelingen tussen Oost en West Europa sinds 1975 tot vertrouwen, samenwerking en vrede hebben geleid. (Voor een uitgebreide uitleg over de acties die Oost en West Europa sinds 1975 hebben gerealiseerd om de stabiliteit en de vrede te waarborgen kun je het hele webinar bekijken). Oost en West Europa hebben dus de potentie, vaardigheden en wijsheid om oorlog te voorkomen. Dit gegeven geeft hoop op mogelijke interventies die nog kunnen worden ingezet. Op elk moment in het model kan de volgende stap namelijk nog worden voorkomen of kunnen de gevolgen worden beperkt. Dat is zeker niet gemakkelijk, gezien de dynamiek van het huidige conflict, maar niet onmogelijk.

Interventies

Bij een escalerend conflict is het zinvol eerst te analyseren in welke stap het conflict zich bevindt en na te denken over een passende vorm van conflicthantering. Is het bijvoorbeeld nog zinvol om op ‘samen’ te focussen (tot en met de tweede stap)? Is het beter om te onderhandelen (tot en met de vijfde stap) of moet je eerst inzetten op een afkoelingsperiode, een bestand of een staakt het vuren? Moet je inzetten op vreedzaam en met overeenstemming scheiden? Hieronder een greep van de conflictstijlen van Glasl, aangevuld met enkele ‘vertalingen’ van mij naar organisaties.

• Ga niet mee in de demonisering tussen groepen, of mensen. Als je in de positie bent, leg wel uit waar demonisering toe leidt.
• Kijk wie er toegang heeft tot de andere partij in je eigen gepolariseerde groep, of als het conflict zich afspeelt tussen beslissers, kijk wie er contact heeft met deze mensen. Wie praten er nog wel met elkaar of met de ruziënde partijen? Laat hen een groepsgesprek openen, of 1-op-1 gesprekken voeren. Bereid het eventueel met hen samen voor, als je zelf neutraal genoeg kunt zijn.
• Heb je een hoge positie (directie, Raad van Bestuur, Raad van Toezicht, manager), ga, als het mogelijk is, niet voor ontslag van mensen maar doe oproepen tot ‘wapenstilstand’ en stimuleer dialoog. Vraag indien nodig een externe mediator om het gesprek te begeleiden.
• Stop niet met (culturele-, sport-) evenementen, (humanitaire, Doing Good) projecten, onderzoek en opleiding.
• Stop vijand-denken en spreek mensen aan op wij-zij taal, stereotypering en karikaturisering. Zeg dat jij er anders naar kijkt en deel je neutrale kijk op het conflict, ondersteund door feiten.
• Als leidinggevende: probeer onschuldige partijen die de dupe dreigen te worden zoals personeel, te sparen en uit het conflict weg te houden, zodat het conflict zich niet als een inktvlek verspreidt. Neem acties om voor te stellen het conflict op te lossen waar het opgelost dient te worden.
• Voorkom gezichtsverlies van je opponent (of als je zelf conflict bemiddeling toepast: voorkom gezichtsverlies voor beide partijen) en zorg voor een uitweg zonder etiketteren.
• Stop met eisen stellen. Ga in plaats daarvan onderhandelen over voorstellen.
• Focus op consensus over een gezamenlijke ongewenste toekomst (in het geval van de oorlog in Oekraïne bijvoorbeeld een wereldoorlog of het gebruik van kernwapens).
• Mijn toevoegingen: grijp zo snel mogelijk in. Als je nog in stap 2 zit bijvoorbeeld, zorg dat je meteen ingrijpt zodat de derde stap voorkomen wordt. Zorg dat men kan zeggen wat belangrijk is voor deze persoon of groep. Schep veilige omgevingen waar de dialoog gevoerd kan worden. Maak spelregels en common ground.

Voorkomen is beter dan genezen

Nu je de conflictladder kent kun je gaan observeren op welke stap conflicten zich bevinden in de organisatie. Je kunt nu ook ingrijpen als je de positie hebt om dat te doen en mogelijk voorkomen dat het conflict zich verder verdiept of verspreidt. Stel dat het lukt het gesprek weer naar het niveau van de dialoog te krijgen, waar men echt naar elkaar kan luisteren, dan leveren conflicten ook oplossingen. Ze dienen zich niet voor niets aan: er moet blijkbaar iets besproken worden. Misschien komt er na de oorlog in Oekraïne wel de urgentie om echte en vergaande stappen te nemen om aan stabiliteit en vrede op wereldschaal te werken.

Herken je de conflictladder van Glasl in jouw organisatie? Is het in jouw organisatie mogelijk om hierover te spreken? Wat is hiervoor nodig? Ben je zelf ingezogen in het conflict? Welke positie heb jij om er iets aan te doen of kan iemand anders beter een actie inzetten om een conflict op het werk te voorkomen? Wat is jouw vooroordeel ten aanzien van medewerkers? Of ten aanzien van het bestuur of je leidinggevende? Wat heb je nodig om van dit vooroordeel los te komen? Welke actie ga je ondernemen na het lezen van dit blog?

Deep Democracy heeft een gespreksmodel waarbij je op een gekanaliseerde manier conflictstof kan bespreken, zonder dat zaken onder de mat worden geveegd en zonder dat het gesprek escaleert. Wil je daar meer over weten? Stuur me gerust een mailtje.

Wil je meer weten over conflictmanagement? Lees dit boek van Friedrich Glasl