De Drama Driehoek op de werkvloer: herkennen en aanpakken

Als manager of teamleider kan de dynamiek op de werkvloer je van tijd tot tijd flink bezig houden. Misschien herken je het wel: ongewild beland je in rollenspelen die je team niet verder helpen. Dit is waar de Drama Driehoek begint – een model dat verrassend veel voorkomt in de dagelijkse interacties binnen teams, afdelingen, projectgroepen (en gezinnen) en wat meestal resulteert in misverstanden, kwetsingen en conflicten. In dit blog ga ik dieper in op dit concept en ontdek je als leider hoe je dit onzichtbare theaterstuk kunt regisseren naar een constructiever scenario.

Wat is de Drama Driehoek?

De Drama Driehoek (uit de Transactionele Analyse) bestaat uit een spel tussen drie rollen die mensen aannemen in conflictsituaties: het Slachtoffer, de Aanklager en de Redder. Wanneer druk en stress de kop opsteken, nemen mensen deze rollen in die met elkaar interacteren. Het Slachtoffer voelt zich hulpeloos en overgeleverd aan de situatie, de Redder springt in om te helpen – vaak ongevraagd – en de Aanklager wijst met een beschuldigende vinger naar wat er misgaat. De spelers in dit theater wisselen van het ene moment op het andere van rol. In deze dynamiek gaat veel energie verloren en echte oplossingen blijven uit. Ook op de werkvloer kan deze driehoek in werking treden en de productiviteit en sfeer negatief beïnvloeden.

De drie rollen binnen de Drama Driehoek

De Redder

De Redder in de Drama Driehoek manifesteert zich als de altruïstische kracht, de persoon die ernaar streeft om problemen op te lossen en anderen te ‘redden’, vaak zonder dat daarom gevraagd wordt. Kenmerkend voor de Redder is de neiging tot overbescherming en het bieden van hulp waar deze niet per se nodig is, wat kan leiden tot een afhankelijkheidsrelatie met het Slachtoffer. De Redder gelooft, soms onbewust, dat zonder zijn of haar interventie, het Slachtoffer niet in staat zal zijn om de problematiek zelfstandig aan te pakken.

Kenmerken van de redder

Op de werkvloer kan de Redder-rol verschillende vormen aannemen. Zo kan een manager te snel oplossingen aandragen zonder het team de kans te geven zelf naar oplossingen te zoeken. Dit kan leiden tot een cultuur waarin zelfinitiatief wordt ontmoedigd en afhankelijkheid wordt gepromoot. Teamleden kunnen zich hierdoor minder competent voelen en geneigd zijn minder verantwoordelijkheid te nemen voor hun eigen taken, het oplossen van onderlinge conflicten of vraagstukken over afstemming en samenwerking.

Misschien herken je het wel: medewerkers komen geregeld bij je binnenlopen omdat ze een ‘issue’ hebben met een collega waarmee ze moeten samenwerken en verwachten dat jij hen als leider komt redden.

Hoewel de bedoelingen van de Redder vaak goed zijn, kan deze dynamiek leiden tot een vermindering van de autonomie binnen het team en het probleemoplossend vermogen van individuele teamleden verminderen. Het creëert een omgeving waarin de groei en ontwikkeling van het team als geheel beperkt wordt door de constante aanwezigheid van een ‘veiligheidsnet’. De motivatie voor teamleden om zelfstandig uitdagingen het hoofd te bieden, lastige situaties aan te gaan of om er oké mee te zijn dat je het even niet weet, wordt verkleind.

De rol van de Redder, hoewel ogenschijnlijk nobel, is een belemmering voor de vooruitgang van het team. Het herkennen van deze rol is een begin van de ontwikkeling naar een meer zelfstandig, verantwoordelijk en veerkrachtig team.

Het Slachtoffer

Het Slachtoffer binnen de Drama Driehoek presenteert zich als de partij die lijdt onder de omstandigheden en zich machteloos voelt ten opzichte van de situatie. Kenmerkend is de perceptie van onderworpenheid, het gevoel geen controle te hebben over de eigen omstandigheden of uitkomst. Hieruit volgt vaak een houding waarin verantwoordelijkheid voor eigen acties en gevolgen buiten zichzelf wordt gelegd.

De slachtoffer rol op de werkvloer

Op de werkvloer manifesteert de Slachtoffer-rol zich via uiteenlopende gedragingen. Medewerkers kunnen zich bijvoorbeeld voortdurend benadeeld voelen door besluiten van het management, oneerlijk behandeld door collega’s, of overweldigd door de hoeveelheid werk. Deze klachten kunnen natuurlijk best een kern van waarheid bevatten, maar het gaat vooral om de manier waarop zij dit communiceren. Zij uiten dit door klaagzucht, het ontlopen van verantwoordelijkheid en het vermijden van initiatief. Het frequente beroep op de Redder, voor zowel grote als kleine problemen, is een ander teken van de Slachtoffer-rol. Die Redder kan de teamleider of manager zijn, maar ook een andere afdeling of andere collega’s binnen het team.

Het slachtoffer drukt een stempel op het hele team

Het bevordert een klimaat van negativiteit en stagnatie, waarbij de focus ligt op wat er mis is in plaats van op mogelijke oplossingen. Dit beïnvloedt niet alleen de individuele betrokkenheid en motivatie maar kan ook het moreel van het gehele team ondermijnen. Het ontstaan van een slachtoffermentaliteit binnen teams kan een cyclus van afhankelijkheid en onmacht in stand houden, waardoor innovatie en proactief handelen worden onderdrukt.

De slachtoffer mentaliteit doorbreken

Is het dan mogelijk om deze cyclus te doorbreken? Het begint met het herkennen van de Slachtoffer-rol en om het herkennen van het patroon waarin je mogelijk zelf zit als teamleider, waardoor je een aandeel hebt in het in stand houden van deze dynamiek. Ben jij zelf misschien en Redder? Huil je mee met de wolven en identificeer je je met de slachtofferrol?

De Aanklager

De Aanklager, de derde hoeksteen van de Drama Driehoek, manifesteert zich door een beschuldigende vinger uit te steken naar anderen. Dit gedrag komt voort uit een behoefte om de oorzaak van persoonlijke of gezamenlijke tekortkomingen buiten zichzelf te plaatsen.

Kenmerkend voor de Aanklager is een houding van kritiek en controle, vaak gebaseerd op de overtuiging dat hij of zij beter in staat is om situaties te beoordelen of te beheersen dan anderen. Maar wat gebeurt er wanneer deze dynamiek zich ontvouwt binnen de muren van een organisatie?

De aanwezigheid van De Aanklager

Op de werkvloer kan de Aanklager-rol zich op verschillende manieren manifesteren. Dit kan variëren van het consequent bekritiseren van collega’s en besluitvormingsprocessen, tot het publiekelijk terechtwijzen van teamleden tijdens vergaderingen. Alhoewel er meestal een kern van waarheid zit in de aanvallen, creëren managers of collega’s die deze rol aannemen vaak een atmosfeer van angst en weerstand, die zowel de teamgeest als de productiviteit kan ondermijnen. Het is een scenario waar alle vingers naar één persoon wijzen, terwijl dialoog en gezamenlijke oplossingsvorming buiten beeld blijven.

De Aanklager bevordert faalangst in teams

Eén van de meest verraderlijke gevolgen van de Aanklager-rol is de invloed ervan op conflicten en teamverhoudingen. Het creëert een omgeving waarin defensief handelen overheerst en open, constructieve communicatie wordt belemmerd. Teamleden kunnen zich teruggetrokken voelen, minder geneigd om bij te dragen, uit angst voor kritiek of afwijzing. Op deze wijze worden potentiële innovaties en de mogelijkheid om uitdagingen als een team te benaderen verlamd.

Een voorbeeld:

Er is net in groepjes gewerkt aan een mogelijke oplossing voor het slecht communiceren binnen een team leerkrachten in het basisonderwijs.

Terug in de plenaire setting wordt de dramadriehoek in gang gezet door het slachtoffer:

• Morena (Slachtoffer): ‘Niemand steunde mijn voorstel’
• Maarten (Aanklager): ’Ik vind dit wel heel ondermijnend dat je dit zo op deze manier zegt’
• Amir (Redder): ’Het lijkt erop dat jullie ruzie hebben, ik denk dat jullie beter vanuit ‘ik’ kunnen communiceren’.
• Maarten (Aanvaller wordt nu Slachtoffer): ‘Ik heb dit proces geleid en mijn nek uitgestoken en heel erg mijn best gedaan, ik snap deze reactie gewoon niet!’
• Morena (Slachtoffer wordt nu Aanklager): ‘Jij vat altijd alles persoonlijk op, dat is zó niet constructief!’
• Amir (Redder wordt nu Aanklager): ‘Jullie laten het altijd oplopen, waardoor steeds de bom weer barst, kunnen jullie nu niet wat professioneler hiermee omgaan zodat we niet steeds dit gedoe hebben en zo veel tijd kwijt zijn? Ik baal hiervan!’
• Astrid: (Een andere Redder springt in de bres): ‘Is het een idee dat jullie dit misschien na de meeting uitpraten met z’n tweeën? Het lijkt me goed dat dit dan begeleid wordt door de teamleider.’

Het Drama driehoekspel

Het lastige van dit spel is dat elke rol die de ander speelt ook rolgedrag in jezelf oproept. Het Slachtoffer lokt Reddersgedrag uit, de Aanklager Slachtoffergedrag enzovoort. We hebben in bovenstaand voorbeeld gezien dat de spelers voortdurend van rol wisselen. Ben je het ene moment het Slachtoffer, het volgende moment schiet je in de aanklager.

Nog een voorbeeld van een ICT team:

• Marieke (Aanklager) tegen John: ‘Aan jou heb ik niks, je komt nooit je afspraken na. Hoe vaak ik je ook aanspreek, het helpt niks, want je trekt altijd je muur weer op.’ Ze wendt zich tot haar buurvrouw: ’Met hem valt gewoon niet te praten.’
• John (Slachtoffer): ‘Ik heb een veel te hoge werkdruk en weet niet hoe ik het allemaal moet klaarspelen.’ Hij begint te huilen.
• Bayani: (Redder): ‘Nou John, wat rot voor je. Gaat het? Geef maar aan mij joh, ik heb nog wel tijd, ik maak het wel even af.’
• Marieke: (wordt nu Redder): Maar John, ik probeer je alleen maar te helpen, je kunt gewoon beter niet alles zo laten oplopen’.
• John (wordt nu Aanklager): ‘Dat je zelf die lat zo hoog legt voor jezelf hoeft nog niet te betekenen dat je dit bij iedereen moet doen, je kunt ook eens wat minder perfectionistisch zijn lijkt me. Je bent gewoon nul empathisch’.
• Bayani (wordt nu Slachtoffer): ‘Kan het wat minder intens, ik krijg hoofdpijn van jullie!’

Dit voorbeeld laat tevens ook zien dat de Spelen in verschillende gradaties gespeeld kunnen worden. Eerstegraads Spelen zijn sociaal acceptabel, het wordt naverteld bij het koffiezetapparaat. Tweedegraads Spelen gaan over heftige gevoelens, zoals wrok, schuld, schaamte of woede en er worden mensen gekwetst. Derdegraads Spelen zijn zo ernstig dat ze tot mishandeling, formele aanklachten, rechtszaken of moord kunnen leiden. Waarom spelen mensen dit theaterstuk? Met Spelen kun je aandacht trekken als je je niet gehoord voelt en het is een veilig overlevingsgedrag in onveilige situaties waar het niet mogelijk is om kwetsbaarheid te tonen, behoeften te uiten, of een ander rustig aan te spreken.

Behalve de rollen heb je ook meestal omstanders, mensen die zich er niet mee bemoeien en zeggen dat het hun zaak niet is. Daardoor kan het spel doorgespeeld worden. Je kunt als omstander aangeven dat je graag op een andere manier in de groep communiceert. Als dat niet helpt kun je uitleggen dat je hier geen deel van wilt zijn en weg gaan. Uitleggen dat je hier graag een andere keer op een andere manier over praat en dat je voor jezelf nu ervoor kiest eruit te stappen. Als leider heb je vanuit je leidersrol ook de mogelijkheid om echt interventies te doen. Je kunt op de achterliggende vraag of onderliggende behoeften ingaan bijvoorbeeld.

Belangrijk bij Spelen is dat je je afvraagt wat je niet hebt gezegd. Die ongeadresseerde boodschap blijft namelijk onder water zitten en blijft daar als een vis rondzwemmen. Dit issue komt vroeg of laat weer boven en dan begint het Spel opnieuw.

Hoe stap je uit de drama driehoek?

Hoe stap je uit deze actie reactie keten? Door een omgeving te creëren waarin veiligheid, openheid, verantwoordelijkheid, en proactieve communicatie worden gestimuleerd, kan een team uit de de Drama Driehoek stappen.

Spelen worden doorgaans niet gespeeld door assertieve mensen die zichzelf kennen, weten wat ze nodig hebben en dit kenbaar kunnen maken. Als je een veilig klimaat creëert waarin iedereen vrijuit kan praten zijn geen Spelen nodig. Verder ontstaan Spelen vaak als mensen zich niet gehoord en gezien voelen.

Als leidinggevende kun je notitie nemen van je teamleden. Dat betekent niet dat je het altijd met hen eens bent, maar wel dat je hun inzet ziet (ook al wordt deze onhandig of vreemd gecommuniceerd) èn deze benoemt en erkent.

Herkennen van de rollen

Het herkennen van de rollen is de eerste stap om iets aan deze dynamiek te doen. Welke rollen zie je in jouw team en in welke rol schiet jij zelf vaak? Vertonen de mensen in jouw team overwegend gedrag van het Slachtoffer, de Redder of de Aanklager? En wie zijn de ‘schuldigen’, van wie zijn de teamleden het slachtoffer? Het management? Een andere afdeling? Een ander team? Of speelt het spel zich af binnen jouw team en zijn alledrie de rollen aanwezig? In mijn praktijk kom ik alle vormen tegen. Zit je zelf in het spel gezogen, kun je beginnen door zelf met het spel te stoppen.

Niet oordelend naar de rollen kijken

Daarbij helpt het om niet oordelend naar de rollen te kijken. De rollen Aanklager, Redder en Slachtoffer zijn niet slecht. Probeer er oordeelloos naar te kijken. Er zitten kwaliteiten in verborgen maar door stress en vermijding van kwetsbaarheid schieten de rollen in de ‘overdrive’. Zodra je de dramadriehoek herkent, kun je eruit stappen.

Dit kun je op verschillende manieren doen. Ik noem er hier twee. Kijk welke manier het beste bij je past.

1. De eerste manier is dat je, zodra je de lokroep van de reddersdriehoek voelt, in het spreekwoordelijke ‘midden’ van de driehoek gaat staan, voelt en waarneemt wat er gebeurt en vervolgens innerlijk weigert in een van de hoeken gezogen te worden. Je neemt als het ware de ‘volwassen positie’ in en benoemt wat jij nodig hebt en vraagt naar de noden van anderen. Als leider kun je gemakkelijk samenvatten wat mensen zeggen en parafraseren. Je kunt op de achterliggende vraag of onderliggende behoeften ingaan. Vragen stellen tot het helder is wat de ander bedoelt en er zo voor zorgen dat er gezegd wordt wat gezegd moet worden. Belangrijk bij Spelen is dat je je zelf ook achteraf afvraagt wat je niet hebt gezegd. Dit issue komt namelijk vroeg of laat weer boven, vaak op een ongelegen moment.
2. De tweede manier is dat je in termen van de ‘Winnaarsdriehoek’ denkt. Elke rol heeft namelijk ook kwaliteiten. In stress situaties schieten de kwaliteiten door en gaan mensen in de ‘overdrive’. Laten we eens alle drie de rollen op deze manier bekijken.

De kernkwaliteit van de Redder is de ‘coach’.

Deze rol geeft geen ongevraagd advies en is geen betweter maar moedigt aan zonder over te nemen. Hij geeft advies maar enkel als dat gevraagd wordt, zorgt waar nodig maar verstikt niet en zijn ego hangt niet af van of hij kan ‘redden’.

De kernkwaliteit van de Aanklager is de ‘assertieve’ rol.

Hij kent zichzelf goed, weet wat hij nodig heeft en komt op voor zichzelf. Hij uit behoeften en wensen en kan dit vanuit zichzelf kenbaar maken zonder de schuld bij anderen te leggen. Van deze rol kun je gebruikmaken in de groep door, als hij of zij aan het woord is geweest, te vragen wie herkent wat diegene zegt. Op deze manier verspreid je deze constructieve rol en komt de communicatie op een kwetsbaarder en constructiever level.

De kernkwaliteit van het Slachtoffer is raakbaarheid.

Hij heeft het bijzondere talent om gevoelens onder woorden te brengen en een inkijkje te geven in zijn of haar wereld. Anderen kunnen, als hij spreekt, plots begrijpen hoe de situatie invloed heeft op hem of haar. De kernkwaliteit van geraaktheid goed kunnen verwoorden kan anderen tot nieuwe inzichten brengen over hun eigen gedrag of over de situatie. Het is een krachtige rol. Deze rol verspreiden helpt ook om anderen bij hun kwetsbaarheid te brengen.

Beweeg naar de kernkwaliteiten van de mensen

Je kunt dus mensen aanzetten naar hun kernkwaliteit te bewegen in plaats van in de ‘overdrive’ stand te blijven. Voorwaarden om hieraan te werken zijn motivatie om met elkaar het goede gesprek te willen voeren, tijd en psychologische veiligheid. Tegelijk creëer je ook psychologische veiligheid door op deze manier het groepsgesprek te leiden. Zijn de basis voorwaarden verre van aanwezig dan doe je er goed aan deze eerst te creëren. Je kunt alvast beginnen om zelf vanuit je kernkwaliteiten te communiceren in plaats van je ‘overdrive’ rollen aan te zetten. Alle partijen zijn namelijk nodig om dit spel te spelen en als er een partij uitstapt stopt het spel. Durf dus een spelbreker te zijn!

Niet oordelend kijken; Deep Democracy concept

Als laatste geef ik je een Deep Democracy concept mee dat erg helpt om niet oordelend te kijken. We werken in groepen met het concept ‘rol’. Een ‘rol’ in Deep Democracy is een kant van de groep, een energie of een thema. Rollen in een groep zijn niet persoonsgebonden. Die rollen kunnen gedachten zijn, gevoelens, gedrag, energieën of thema’s. Een persoon kan een gedachte uiten, maar die gedachte kan ook door een ander persoon geuit worden, juist omdat die gedachte als rol in de groep leeft. De gedachte ‘ze luisteren ook nooit naar me’ is dan bijvoorbeeld een rol.

Hoe de ‘roltheorie’ werkt

In de roltheorie gebruik je het woord rol dus niet in de traditionele betekenis van het woord (activiteiten, posities, verantwoordelijkheden en bevoegdheden die je aan een persoon toekent). Het concept ‘rol’ is heel breed: het is letterlijk alles wat in de groep leeft. De groepsleden zijn onbewust met al deze rollen verbonden. Als je deze theorie toepast op de rol van Slachtoffer, Aanklager en Redder dan plak je ze allereerst niet op mensen, want rollen zijn niet persoonsgebonden.

Een rol is niet een persoon

Je ziet ze als kanten van de groep, die op verschillende momenten door verschillende personen worden vertolkt, met hun ‘overdrive’ en kernkwaliteiten. Er is dus een rol van Aanklager, een rol van Redder en een rol van Slachtoffer die wisselend wordt opgepakt. Dit theoretisch kader maakt het gemakkelijker lastige gesprekken te voeren met groepen. Het helpt om mensen niet te labelen, en te ontschuldigen, ze zijn namelijk nog veel meer dan enkel dit gedrag. Je kunt de groep het concept uitleggen waardoor het voor iedereen gemakkelijker wordt om weg te blijven van persoonlijke labeling en stereotyperingen. Je geeft dan aan dat je een gesprek gaat voeren tussen verschillende kanten van de groep en niet tussen personen.

Daarmee doorbreek je ook bestaande bubbels en polarisatie. ‘Groepjes’ van Slachtoffers die interacteren met ‘groepjes’ Redders en Aanklagers. Wil je meer leren over het concept rollen en hoe dit je helpt om anders naar je team te kijken en andere interventies te doen? Lees dan het artikel: ‘Haal meer uit je team met een andere kijk op groepen’. 

Is je interesse gewekt om je vanuit de Deep Democracy filosofie in de roltheorie te verdiepen? Bestel dan mijn boek: ’Als alle stemmen spreken’

Zó kan ook jij het Deep Democracy-gedachtengoed toepassen

Ik wil je graag laten zien dat je door Deep Democracy niet alleen spanningen en conflicten hanteert, maar ook innovatie en creativiteit binnen je team stimuleert. Dit gebeurt door het verschil te erkennen, te verkennen en de wijsheid eruit op te pikken. Zo leer jij als leidinggevende om de diepere dynamieken in je team te herkennen en hier constructief mee om te gaan.

Ben je benieuwd hoe jij een beter leider kan worden dankzij het Deep Democracy gedachtegoed? Ontdek dan mijn Deep Democracy diensten-aanbod.