Aandacht voor werkgeluk in crisistijd

26 mei 2020

BG magazine heeft een aantal auteurs uitgenodigd om vanuit hun eigen expertise te schrijven over ‘Waarden in Werk’. Sandra Bouckaert belicht het thema vanuit Deep Democracy. 

Werkgeluk is in coronatijd misschien wel actueler dan ooit nu de meeste teams een grote afstand tot elkaar ervaren, er weinig tot geen live contactmomenten meer zijn, en mensen de sociale interactie en samenhang met hun collega’s missen.

Hoe zit het met werkgeluk in jouw organisatie op dit moment? Zijn jouw medewerkers blij of voelen ze zich eenzaam?

Heb je daar überhaupt zicht op? Zie jij nu ook voordelen van online werken, waardoor medewerkers juist gelukkiger zijn?

In mijn vierde en laatste artikel van deze serie over werkgeluk vertel ik je hoe je meer grip kunt krijgen op wat zich in de onderstroom afspeelt nu jouw team op afstand online werkt.

Naar je team kijken als naar een ijsberg

Er is een grote kans dat je het ijsbergmodel kent voor individuele ontwikkeling. De metafoor van de ijsberg vertelt ons dat we ons maar voor een klein deel bewust zijn van wat ons drijft in ons dagelijks leven. Dat deel bevindt zich boven de waterlijn.

Waar we ons niet bewust van zijn, speelt zich af onder de waterlijn. En dat is heel veel. Onze emoties, gedachten, sommige lichamelijke symptomen die we niet voelen, etc. Deep Democracy gebruikt de ijsberg voor teamontwikkeling.

We kijken niet naar losse individuen, maar naar de hele groep, het ‘DNA’ van de groep. Boven de waterlijn speelt zich alles af waar iedereen van op de hoogte is. Dat wat benoemd wordt, zendtijd krijgt en opgepikt wordt door de groepsleden zit in het groepsbewuste.

Sandra Bouckaert Deep Democracy: Groepsdynamiek

Wat onder de waterlijn zit zijn alle zaken waar de groep niet van op de hoogte is. Dieper in de ijsberg zit het potentieel, de nog onbenutte mogelijkheden van de groep.

Groepsprocessen in het onbewuste hebben invloed op de bewuste processen: spelen er veel belemmeringen in de onderstroom, dan wordt het lastig om je doelen te halen.

Deep Democracy streeft ernaar om de waterlijn van de ijsberg zo veel mogelijk te laten zakken, zodat je een zo groot mogelijk potentieel kunt benutten. Dit kun je inzetten voor gedragen en kwalitatief hoogwaardige besluiten, of voor het oplossen van issues.

Wat heb je nu aan het ijsbergmodel in coronatijd?

Sandra Bouckaert Deep Democracy: Aandacht voor werkgeluk in crisistijd 1Wat zou er zoal kunnen spelen onder de waterlijn? Ik hoor veel mensen spreken over angst: angst voor corona, angst voor een inzakkende economie en verlies van banen. De berichten in de media gaan bijna uitsluitend over corona en de gevolgen.

We lijken, naast de pandemie, ook een ‘info-demic’ te hebben. Collectieve angsten worden daardoor aangewakkerd. Moet je daar iets mee als leidinggevende?

Ik denk het wel.

Je kunt teamleden uitnodigen iets te delen van wat bij hen ónder de waterlijn speelt. Je krijgt daardoor gemakkelijker contact met hen. Het stelt hen onderling ook in staat om meer te verbinden. Waarschijnlijk zijn er een heleboel gevoelens en gedachten die zij gemeenschappelijk hebben.

Gedeelde last geeft verlichting. Medewerkers kunnen zich daarna beter op het werk concentreren. Iets persoonlijks delen komt ook de teamcohesie en teamspirit ten goede. Juist in een tijd dat je elkaar alleen maar online tegenkomt. Vergaderingen online zijn eerder technisch dan dat zij mogelijkheden bieden voor sociale interactie.

Negatieve gevoelens delen maakt de weg vrij voor positieve gevoelens. Misschien vertelt iemand na het moeilijke ding te hebben verteld, dat er ook momenten zijn dat hij geniet van de rust van deze minder hectische tijd. Of dat het fijn is om meer tijd met familie door te brengen. Maar een moment van werkgeluk in de afgelopen week kun je natuurlijk ook delen.

Teampotentieel

Dieper in de ijsberg zit het verborgen potentieel van het team, het potentieel dat nog niet is aangeboord.

Juist in coronatijd, waarin iedereen plotseling anders moet doen en denken, kunnen verborgen talenten boven komen drijven. Een medewerker die normaal gesproken heel stil is, blijkt ineens technisch heel handig met Zoom of Teams en helpt teamleden op weg.

Een ander van wie je dat nooit had verwacht, blijkt ineens speelse kwaliteiten te hebben en organiseert een ‘verras je medewerker challenge’.

Een derde medewerker blijkt handig in plannen: zij bedenkt een handig schema om Zoom subgroepjes in te delen, wat best een uitdaging is met twintig diverse privé- en werkritmes.

Inchecken

Potentieel komt vrij nadat onbewuste pijn, verlangens en behoeftes zijn gedeeld. Je kunt het delen van gedachten en gevoelens onder de waterlijn stimuleren door elke meeting gezamenlijk te starten met een Deep Democracy Check-In.

Met een Check-In verbind je mensen en thema’s aan het begin van een meeting, werkdag, vergadering of conference call. Het helpt de teamleden te focussen en te landen.

Sandra Bouckaert Deep Democracy: Aandacht voor wergeluk in crisistijd 2

De teamleider leidt de Check-In en luistert daarbij neutraal, zonder te onderbreken of vragen te stellen. De volgende spelregels zijn belangrijk om uit te leggen bij een Check-In:

  • Het is géén gesprek. Deelnemers delen ervaringen, meningen of visies. Als een deelnemer spreekt, luisteren de anderen.
  • Bij een Check-In stel je één tot drie vragen.
  • Je checkt zelf als eerste in. Zo kun je het voordoen. Mensen zullen jouw stijl overnemen: check je kort in, dan zullen mensen ook kort inchecken, doe je het uitgebreid zullen mensen je voorbeeld volgen.
  • De Check-In gaat vervolgens verder in ‘popcorn stijl’, dus niet op het rijtje af: je legt uit dat iemand mag praten wanneer diegene eraan toe is om in te checken.
  • Je vat samen aan het eind. Je vat de aanwezige thema’s samen die in de groep leven. Je noemt daarbij geen namen. Wel alle stemmen, visies en emoties.

Voorbeelden van vragen die je kunt stellen

Stel open vragen waar mensen – zowel doeners, denkers en gevoelsmensen – op kunnen antwoorden

Over wat er onder de waterlijn speelt

  • Hoe gaat het met je?
  • Hoe is de afgelopen week voor jou verlopen?
  • Vertel iets over een geluksmoment en iets over een dipmoment de afgelopen week?
  • Wat heb je geleerd door corona en wat heeft je geërgerd de afgelopen periode?
  • Als je je humeur op dit moment een weertype zou willen geven, wat zou dat dan zijn?
  • Wanneer heb je de afgelopen week een moment van dankbaarheid gevoeld? Vertel daar iets over.

Sandra Bouckaert Deep Democracy: Aandacht voor werkgeluk in crisistijd 3Vragen over teampotentieel

  • Welk talent heb jij ontdekt van jezelf de afgelopen tijd?
  • Wat heeft jou verrast over je teamleden in positieve zin?
  • Wat zou je willen vasthouden als we straks weer ‘back to normal’ gaan?
  • Wat wil je loslaten van vóór de coronatijd als we weer live gaan werken?
  • Wat wil je anders gaan doen als we elkaar in levende lijve weer gaan zien?
  • Wat was het bijzonderste moment met je collega’s of met een collega van de afgelopen tijd?
  • Wat hebben jullie als team de afgelopen tijd geleerd volgens jou?

Het ijsbergmodel kan je helpen om je meer te verbinden met je team en om de teamleden de mogelijkheid te geven om persoonlijker contact te maken met hun collega’s.

In tijden van online vergaderen is het nodig om extra aandacht te besteden aan sociale interactie en teamcohesie. Door actief met het ijsbergmodel te werken, kun je in coronatijd, waarin je anders moet werken, meer uit je team halen dan je denkt.

Deep Democracy is een praktische en krachtige besluitvormingsmethodiek voor inclusieve besluitvorming, waarbij elke stem gehoord wordt, erkenning krijgt en meetelt. In dit proces wordt het alternatieve standpunt herkend, erkend en meegenomen.
Deep Democracy is tevens een praktische tool om de dialoog te voeren en conflicten op een constructieve manier op te lossen. De methode wordt ook ingezet bij verander-, innovatie- en ontwikkeltrajecten. De aanpak stimuleert creativiteit en innovatie. Het biedt individuen en groepen de gelegenheid om te leren en te groeien. Tegengestelde standpunten worden erkend, verkend en de wijsheid die erin schuilgaat opgepikt.

© BG magazine

Lees ook:
deel 1: ‘Intrinsieke motivatie op de werkvloer is ver te zoeken’
deel 2: ‘Met medewerkers in gesprek over werkgeluk’
deel 3: ‘Lastige gesprekken voeren met medewerkers over werkgeluk’

Geef een reactie