Hoofdstuk 1 van Deep Democracy in de keertijd: Van polarisatie naar constructief conflict

In het boek ‘Deep Democracy in de Keertijd’ behandeld Sandra Bouckaert hoe organisaties en leiders omgaan met spanning, verschil en verandering in een tijd van maatschappelijke onrust. Hier volgt een deel van hoofdstuk 1 — Van polarisatie naar constructief conflict — van het nieuwe boek, waarin ze laat ze zien waarom conflicten niet iets zijn om te vermijden, maar juist een bron kunnen vormen van vernieuwing en verbinding.

Aan de hand van herkenbare voorbeelden en de metafoor van de vulkaan nodigt ze leiders uit om de onderstroom in hun organisatie te herkennen, te benutten en te transformeren. Want pas wanneer we durven luisteren naar wat er écht leeft, ontstaat ruimte voor dialoog, creativiteit en duurzame verandering.

Lees verder en ontdek hoe je als leidinggevende of bestuurder het verschil kunt maken door conflicten niet te vrezen, maar te omarmen.

In dit hoofdstuk krijg je inzicht in:

• De Deep Democracy-visie op conflict en polarisatie en waarom deze noodzakelijk is voor dialoog, verbinding en vernieuwing, in een tijd waarin we het woord ‘polarisatie’ overal horen rondzingen en er angst is voor conflict en spanning, op organisatie-, nationaal en wereldniveau.
• De invloed van de buitenwereld op conflicten in je organisatie.
• Wat polarisatie en conflict wel en niet is en hoe die ontstaan. Dit helpt je te weten wanneer je iets moet met een conflict.
• Verschillende theoretische benaderingen zoals de psychoanalytische en de contingentietheorie. Ze verduidelijken de Deep Democracy-aanpak.
• En-endenken in plaats van of-ofdenken, waardoor je het strijdtoneel tussen de ‘ikken’ verlaat.
• Inzicht in de Tao-filosofie waardoor je de Deep Democracy-manieren van kijken en conflictoplossing beter begrijpt en doorvoelt.

De vulkaan en zijn magma

Ergens op de aarde leefden eens Roos en Nova. Ze hadden voor hun gezin een houten huis gebouwd op vruchtbare grond. Ze kwamen niets tekort, net als hun buren en de mensen in de wijde omtrek. De vruchtbare grond kwam van een vulkaan die af en toe van zich liet horen. Zo nu en dan was er een kleine uitbarsting. Maar Roos en Nova waren, net als de mensen met wie ze op de vulkanische grond leefden, erop getraind om het gerommel in de vulkaan al van ver te horen aankomen. Als de uitbarsting zich aankondigde, pakten ze hun boeltje bij elkaar en zetten ver genoeg hun tenten op zodat het magma hen niet zou verbranden. Ze misten geen enkele uitbarsting en waren erg goed geworden in het voorspellen ervan. Eén keer moesten Nova en Roos hun huis opnieuw bouwen omdat het was meegesleurd door het magma, maar dat vonden ze niet erg, want ze hadden de mooiste gewassen die ze gemakkelijk kweekten en waar ze het hele jaar van aten. Roos en Nova kregen kinderen en voor hen was de vulkaan onderdeel van hun bestaan. Ze wisten precies waar de vruchtbaarste grond lag en signaleerden het geluid van een uitbarsting nog voor een vreemdeling dat had kunnen horen. De kinderen werden groter en de oudsten trokken naar de stad. De vulkaan werd rustiger en de uitbarstingen bleven steeds langer uit. Roos en Nova werden al wat ouder en vonden dit eigenlijk wel fijn, zo hoefden ze niet elke keer hun huis te verlaten en veiliger oorden op te zoeken. Op een dag kwam er een vreemdeling aan in het dorp. Hij droeg een lange mantel en sprak met een vreemd accent. Karpok was zijn naam. Na een tijdje begon Karpok met de dorpsoudsten te praten. Hij waarschuwde hen: ‘Kijk uit voor jullie vulkaan, hij is stervende, jullie land wordt langzaamaan onvruchtbaar. We moeten een andere plek zoeken om te leven.’ Niemand van de dorpsoudsten luisterde naar Karpok. Maar Karpok gaf niet op, hij begon er tegen iedereen over te praten maar het viel in dovemansoren. Ook Roos en Nova en hun kinderen luisterden niet. Al snel was Karpok op het dorpsplein te vinden, waar hij op zijn citer speelde en met zijn galmende stem het einde van de wereld aankondigde, door voedselgebrek en hongersnoden. Eerst negeerden de dorpelingen hem, daarna joegen ze hem weg. Op een dag vonden ze Karpoks hut uitgebrand en leeg. Karpok was weg en kwam nooit meer terug. De mensen waren blij dat ze van de lastpak af waren, maar Karpoks geest was niet weg. Hij kreeg gelijk: er kwam geen magma meer uit de vulkaan en het land werd droog en onvruchtbaar. De bewoners rondom de vulkaan merkten dat hun gewassen minder goed groeiden. Ze poerden met stokken in de dode krater van de vulkaan, waar zich een laag groen water had verzameld, gooiden er stenen in, ja offerden zelfs hun schapen door die in het gat te gooien. Allemaal in de hoop dat de vulkaan weer zou gaan werken. Eenmaal werd zelfs de dochter van de vorst in het gat gegooid, vergezeld van een ritueel dat drie dagen duurde, maar er gebeurde niets, helemaal niets. De vulkaan bleef dood. Roos, Nova en hun kinderen trokken weg. Anderen stierven de hongerdood.

De vulkaan als basismetafoor voor conflict

Zoals we in het sprookje zagen, moet er wel iets van activiteit zijn in de vulkaan, anders groeit de vulkaan dusdanig dicht dat er geen magma meer door de dikke aardkorst komt. Als de vulkaan te inactief wordt, kan er geen vruchtbaar magma meer doorheen en zal het land (je organisatie) niet meer bevrucht worden. Ook kun je de energie van een vulkaan niet meer benutten. Vulkanische activiteit heb je zo nu en dan wel nodig in je organisatie. Anders wordt deze een dode vulkaan waarbij de aardkorst dichtgroeit. Het borrelende magma uit het onbewuste, de onderstroom, is noodzakelijk voor een vruchtbare organisatie in de consensusrealiteit (de dagdagelijkse bewustzijnstoestand). Je moet het dus een beetje durven laten borrelen en koken in de onderstroom van je organisatie. Dat is spannend, want niet continu te controleren en te monitoren. Onderdruk je nieuwe ideeën, emoties en reuring stelselmatig en vakkundig, dan gaat het rommelen in de vulkaan (althans, in onze westerse cultuur waar mensen een grote mate van autonomie en zelfstandigheid nastreven). Je kunt dit bruisen en borrelen in een groep waarnemen op momenten dat er iets vibreert in de groep: er wordt aangevallen en verdedigd, mensen lachen hard om een bepaalde grap, het is plots heel stil of de groep wordt extatisch. In Deep Democracy noemen we deze momenten ‘hotspots’. Kenmerk van een hotspot is dat de energie ervan meteen weer weg is en mensen overgaan tot de orde van de dag. Ze voelen dat er iets belangrijks is waarnaar gekeken moet worden, maar het is te spannend. Mensen dealen hiermee door weg te gaan van het issue. De groep staat op een kantelpunt, maar gaat het spannende gesprek uit de weg. Een hotspot in aardrijkskunde is een gebied waar de aarde heel dun is en waar het magma zich doorheen kan werken. In groepen kan dus op een later moment een uitbarsting ontstaan als je geen aandacht aan een hotspot geeft. Je kunt een hotspot gecontroleerd ‘uitpakken’. Doe je er niets mee, dan kan een teveel aan magma-activiteit de community doden. Om met de metafoor van het verhaal te spreken: dan zoeken bewoners een andere plek om te leven of sterven ze. Er moet dus af en toe een ‘ventielfunctie’ gecreëerd worden in onze westerse cultuur, anders leidt dit tot ontploffingen of grote magma-uitbarstingen. Een directeur van een school vertelde mij dat toen hij eerder in zijn loopbaan bij een onderwijsinstelling een staffunctie had, hij de grootste medewerkersopstand in heel zijn carri.re meemaakte. De commotie kwam plots opzetten en was zo groot dat de bestuurder als gevolg van de revolte moest vertrekken.

En natuurlijk moet je tijdens het ‘ventileren’ luisteren naar de boodschappen van de uitbarstingen en daar iets mee doen. Als het conflict doorwerkt, transformeert het naar vernieuwing. Dan kom je bij het potentieel van de groep: hun gecombineerde kennis. Deze behelst dat je in contact bent met de realiteit, dat je creatief, praktisch en oplossingsgericht kunt denken, zodat je issues kunt oplossen. De groep is bezig met het hogere doel en er is een vrije denk-, voel- en doe-ruimte om doorleefde emoties, ervaringen, intuïtieve ingevingen, reflecties en beschouwingen te delen. In het kort is de vulkaan een metafoor voor hoe je om kunt gaan met tegenstellingen, conflicten, botsingen en verschillen. En ook hoe je je organisatie levend en vernieuwend houdt. Te veel zelfgenoegzaamheid maakt onoplettend en dooft de levensenergie, waardoor je doodgaat, zo leerden we in het sprookje. Het onderdrukken van conflicten, spanning en wrijving laat de vlammende energie van het magma onder de vulkaan doorgroeien, waardoor je oncontroleerbare erupties kunt verwachten. De focus op het signaleren van spanningen helpt om keuzes te maken: moet je in het conflict duiken of niet en met welk doel? Het benoemen van hetgeen rommelt in de vulkaan, vergroot het bewustzijn en biedt de mogelijkheid tot verandering, helpt tijdens transities en werkt transformerend. Leiders en facilitators hebben vaardigheden nodig om verander- en ontwikkelprocessen te begeleiden. Daarmee kunnen ze energieke krachten de kans geven te transformeren naar oplossingen voor soms ingewikkelde en soms ook gemakkelijk oplosbare issues (die soms moeilijk lijken) waar veel organisaties mee geconfronteerd worden. De metafoor van de vulkaan staat voor mij ook symbool voor de keertijd. Na de uitbarsting is immers niets meer hetzelfde. Op dit moment zijn we nog niet zover, we zitten nog midden in de keertijd, ook wel ‘spiltijd’ of axiale tijd genoemd door de Zwitserse psychiater Karl Jaspers. Een kentering waarin radicale culturele veranderingen plaatsvinden. Nieuwe waarden en normen ontstaan en mensen moeten zich daartoe verhouden. Aan een spiltijd gaat een groeiend bewustzijn vooraf, dat de basis voor de verandering op wereldschaal verklaart. Een voorbeeld van een axiale tijd is 900 tot 200 voor Christus, waar in drie verschillende gebieden in de wereld de mens zich bewust wordt van zichzelf en zijn grenzen. Hij ervaart zijn eigen machteloosheid en stelt voor het eerst radicale vragen over bevrijding en verlossing. Dit denken zien we bij het boeddhisme in India, het confucianisme en taoïsme in China, het hindoeïsme en het Griekse filosofisch rationalisme. De grote denkers waren Socrates in Griekenland, Boeddha in India en Confucius en Lao Zi in China. Het was een periode van onbegrensde creativiteit waar we vandaag de dag nog steeds uit putten. Het is de kanteling van het vanzelfsprekende mythische tijdperk naar een wereld met onbegrensde mogelijkheden. Het einde van de achttiende eeuw, met de opkomst van de industriële samenleving, is een ander voorbeeld van een spiltijd, die de moderne wetenschappelijke en technologische tijd aankondigde. Het meervoud van de spiltijd, ‘de keertijden’, is een idee van Peter van Hooft, socratisch boeddholoog. Het is gebaseerd op jarenlang onderzoek op basis van de vaststelling dat zo’n radicale verandering in onze denkwijze regelmatig opnieuw plaatsvindt binnen de verschillende wijsgerige tradities. Momenteel transformeert het informatietijdperk, ook wel de digitale revolutie genoemd, de wereld definitief. Deze gigantische omwenteling zorgt er ook voor dat iedereen wereldwijd met elkaar in contact is en dat de snelheid waarmee informatie wordt uitgewisseld nieuwe technologische ontwikkelingen teweegbrengt die we nooit voor mogelijk hadden gehouden. Ik denk zelf dat daardoor ons bewustzijn groeit van de benarde situatie waarin we ons als mens bevinden en dat wereldwijd het besef indaalt dat de manier waarop we de aarde uitbuiten onhoudbaar is. Sommigen onderzoeken een nieuw leven op een andere planeet, anderen gaan plastic opruimen in de oceanen. Het besef dat we één wereld zijn en alles wat we aan de ene kant van de wereld doen effect heeft op de andere kant, is met covid nog toegenomen. We beginnen ons ook te realiseren dat we anders met elkaar en met onszelf moeten omgaan. Dat we niet alleen maar voor ons eigen belang kunnen leven. Voordat een nieuwe tijd aanbreekt, rommelt het al een tijdje, net als in een vulkaan. Keertijden waarin transformaties plaatsvinden, gaan altijd gepaard met conflicten en polarisatie. Aan nieuwe manieren van denken en doen gaat vaak strijd vooraf.

Wat is eigenlijk een (sociaal-emotioneel) conflict?

Een conflict is niet hetzelfde als een meningsverschil. Een verschil van visie, gevoelstegenstelling, dilemma of een tegengesteld streven kan naast elkaar bestaan zonder dat het conflicteert. Ik kan de zonnebloemen van Van Gogh prachtig vinden en mijn man niet. Ik kan vinden dat methode X beter werkt en mijn collega vindt dat methode Z veel effectiever is. Dit alles kan naast elkaar bestaan, we kunnen daar in alle rust over praten en ervaren hier geen emoties of spanningen bij en hebben er ook geen hinder van. Friedrich Glasl, Oostenrijks econoom, organisatieadviseur en conflictonderzoeker, definieert een conflict als een situatie waarin onverenigbare gedachten, gevoelens en doelen bestaan tussen individuen of groepen. In een conflict is altijd interactie en communicatie tussen partijen en ten minste één partij houdt de ander verantwoordelijk voor het niet kunnen bereiken van zijn doelen. Er moet ook sprake zijn van actie, zoals schelden, dreigen of stoppen met communiceren (is ook een actie), en minstens één partij moet in de interactie aanval of weerstand ervaren. Volgens Glasl komt er een punt dat de dialoog verlaten wordt en er een verharding optreedt. Er worden nog wel pogingen gedaan om in gesprek te blijven. Mensen beginnen opnieuw, excuseren zich voor de harde toon, en geloven nog steeds in een gezamenlijke uitkomst en oplossing, maar in het gesprek stijgt de spanning voelbaar. Vaak wordt in de media maar ook in organisaties een meningsverschil al als een conflict of polarisatie geframed. Deze dramatisering kan een conflict aanwakkeren of zelfs doen ontstaan. Dat is jammer, want als er enkel sprake is van een tegenstelling en er geen spanning of ongemak bij komt kijken, hoeft de tegenstelling helemaal niet tot een conflict te leiden. In Deep Democracy maken we dan ook onderscheid tussen een meningsverschil of tegenstelling en een conflict. Een grote internationale organisatie in de productiesector komt bij mij met de vraag of er een sessie georganiseerd kan worden met de interne vertrouwenspersonen en adviseurs. De opdrachtgever vertelt dat er een flinke polarisatie is tussen medewerkers en management. We organiseren een dag en de polarisatie blijkt heel erg mee te vallen. Medewerkers zijn dankbaar dat ze mogen vertellen waar ze last van hebben en ervaren de dag als prettig. Ze zijn blij dat ze een goed gesprek hebben kunnen voeren over de gevoelde werkdruk en dat de boodschap is aangekomen bij het management.

Soorten conflicten

Glasl onderscheidt warme en koude conflicten. Vooral koude conflicten kunnen minder snel als conflict worden herkend. Ik beschrijf hier de verschillen waarbij het gedrag oploopt in intensiteit en steeds lastiger wordt om te doorbreken. Warme conflicten uiten zich doordat mensen bij meningsverschillen steeds meer met overtuigingskracht hun eigen standpunt benadrukken, discussies chaotisch worden en het gewone werk blijft liggen. Verontwaardiging en beschuldigingen worden emotioneel geuit. Directheid en verbale gevechten kenmerken warme conflicten. Alle problemen, ook rondom de escalatie, worden toegeschreven aan een ‘tegenstander’. Mensen proberen anderen in het eigen kamp te trekken. Bij disputen die gewonnen worden, wordt de eigen superioriteit triomfantelijk getoond. Elke gelegenheid wordt aangegrepen om de tegenstander met het negatieve clichébeeld te confronteren. Het belangrijkste verschil met koude conflicten is dat er in plaats van emotionele en directe communicatie gezwegen wordt, grapjes worden gemaakt of van onderwerp wordt gewisseld. Koude conflicten kenmerken zich door te zwijgen bij meningsverschillen. Amy Edmondson, hoogleraar Leiderschap en management aan de Harvard Business School in Boston, spreekt over een cultuur van stilte waarbij belangrijke (kritische) stemmen niet meer worden gehoord. Ergernis wordt indirect geuit door praten in parallelle subgroepjes tijdens plenaire vergaderingen, indirecte toespelingen, roddelen of sarcastische opmerkingen en grappen, terwijl er tegelijkertijd gezegd wordt dat de discussie zakelijk moet worden gevoerd. Toestemming wordt buiten de officiële kanalen gezocht. Er wordt veel schriftelijk gecommuniceerd in plaats van live. Besluiten worden genomen zonder dat iedereen weet door wie ze genomen zijn, en het aantal regels en procedures neemt toe. In de praktijk zie ik meestal een mix van deze conflictvarianten. Het kan een hele tijd verontrustend stil zijn in een groep, terwijl er dan ineens een explosie plaatsvindt. Sommige groepen uiten conflicten ook enkel warm of enkel koud. Niet alle koude en warme conflicten escaleren zo sterk als ik het hier beschrijf.

De oorzaak van conflicten

Er zijn twee tegengestelde theorieën gebaseerd op het zoeken van de oorzaak in het individu (de psychoanalytisch georiënteerde conflictpsychologie) en de contingentietheorie van P. Lawrence en J. Lorsch. De psychoanalytische richting beweert dat conflicten in de mens zelf tot sociale conflicten leiden. Dan lukt het niet om alle tegengestelde impulsen in jezelf in evenwicht te brengen, en deze onoverwonnen spanningen leiden tot conflicten in de buitenwereld. Ook trauma’s kunnen tot conflicten leiden wanneer mensen getriggerd worden en hun flight-, fight- of freeze-overlevingsmechanisme wordt geactiveerd. In de contingentietheorie stellen Lawrence en Lorsch dat de buitenwereld van invloed is op onze communicatie, besluitvorming, rolverdeling en machtsverhoudingen. Groepen worden gezien als ‘open dynamische systemen die in dialoog staan met de buitenwereld’. In die buitenwereld kunnen conflicten ook worden opgeroepen of geactiveerd door bijvoorbeeld framing door politici, vaak in combinatie met aandacht die de media aan polarisatie schenken. Een extreem voorbeeld is Rwanda, waar machthebbers de verstoorde verhoudingen tussen de Hutu’s en de Tutsi’s – ontstaan in de koloniale tijd – aanwakkerden en daarbij ophitsende taal gebruikten. Dit leidde uiteindelijk tot de Rwandese volkerenmoord van 1994. Ophitsende taal kennen wij in Nederland ook. Denk aan ‘linkse wolk’ en ‘guur rechts’. In de Deep Democracy-visie op conflict wordt zowel de psychoanalytische als de contingentietheoriebenadering samengebracht. Zij zijn in Deep Democracy geen tegenstellingen. Als jij in de groep stapt, stapt de groep in jou. Deep Democracy ziet het individu niet als afgescheiden maar als ‘deel van het grotere geheel’ dat invloed heeft op de groep. De groep heeft ook invloed op het individu. Het individu is dus altijd onderdeel van een groter systeem. Daarnaast is het systeem altijd in contact met de wereld, het is een open systeem. De wereld komt het systeem binnen en heeft ook nog een keer effect op het individu. Mindell noemt dit het world channel, een kanaal dat naast andere informatiekanalen een ingang kan zijn om conflicten op te lossen. Systemen zijn spiegelingen van de individuen die deel uitmaken van dit systeem. Daarin kunnen we patronen ontdekken. Patronen van het individu komen terug in het systeem, en het systeem weerspiegelt weer patronen van de individuen. In ons Deep Democracy werk gebruiken we de wiskundige term ‘fractaal patroon’, een zich herhalend patroon binnen een systeem. Een patroon in een patroon. De herhaling is niet helemaal hetzelfde, maar heeft wel dezelfde structuur als het geheel, vergelijkbaar met de Russische matroesjkapoppetjes. Deze passen in elkaar, maar zijn niet helemaal identiek: de uitdrukking op de gezichten zijn iets anders en de tekeningen op de jurkjes verschillen. In onze tools werken we dus zowel met het intrapsychische conflict in het individu zelf als met het groepsconflict, omdat we geloven dat deze direct met elkaar zijn verbonden. In onze conflictresolutiegespreksmodellen werken we tegelijk aan het conflict binnen het individu zelf en aan het conflict in de groep. We stellen vragen, zowel op individueel niveau als op groeps- en systeemniveau: ‘wat is hierin voor jou belangrijk?’, ‘wat heeft de groep nodig?’ alsook ‘welk besluit moeten we nemen voor het grotere geheel?’ In de individuele antwoorden bemerk je dat wat zich in het klein afspeelt in onszelf, zich in het groot voordoet in het team, de afdeling, de organisatie en in de wereld. Bijvoorbeeld, als we ‘de oorlog in onszelf’ en ‘tegen onszelf’ kunnen oplossen, heeft dat een gunstig effect op het oplossen van ‘de oorlog’ in ons team omdat onze taal en acties zullen veranderen. Dat heeft effect op anderen. De grotere kring in de vijver die ontstaat door deze steen te gooien, is dan onze directe leefomgeving: ook daar zal meer ‘vrede’ ontstaan. De mensen in onze leefomgeving zullen dit effect meenemen in hun kringen. En het is niet onmogelijk dat de wereld hier ook een positief effect van ondervindt, omdat iedereen met iedereen tegenwoordig (digitaal) verbonden is, wereldwijd.

Het verschil tussen conflict en polarisatie

Polarisatie is een proces waarbij verschillen tussen partijen of groepen zo groot worden dat mensen tegenover elkaar komen te staan. Als ze zich bij een conflict verdelen in tegenovergestelde en onverenigbare kampen, spreek je van polarisatie. Er ontstaat wij-zijdenken, rigiditeit in denken en verkramping, en de polen worden als onverenigbare dualiteiten ervaren en gescheiden van elkaar gezien. Intolerantie, stereotypering en framing zorgen voor verwijdering tussen partijen, zodat constructief een conflict uitvechten niet meer mogelijk is. Polarisatie is dus een uit de hand gelopen conflict. Voorbeelden zijn klimaatactivisten versus klimaatontkenners. Of in een organisatie de pietjes-precies tegen de sloddervossen, de uitvoerenden versus het bedrijfsbureau. Het MT vindt de medewerkers van de binnendienst een stelletje zeurpieten, en omgekeerd beschouwen de medewerkers van de binnendienst het MT als niet te vertrouwen, onrechtvaardig en oneerlijk. Als je doorvraagt, voelen beide partijen zich niet gehoord en niet gewaardeerd. Ze lijken dus meer op elkaar dan ze willen toegeven. Bij een conflict wordt er nog gevochten. Er is nog energie en beweging en degenen die een conflict ervaren, hebben nog de intentie en de energie om het op te lossen. Ook uitingen van boosheid, frustratie en (passieve) agressie zijn tekenen dat er nog iets te verliezen of te winnen valt en dat mensen nog begaan zijn met het conflict. Er zijn voortdurend nog acties en reacties van beide partijen naar elkaar bij een conflict, waarbij er kansen zijn tot oplossing maar ook tot escalatie. Bij polarisatie zijn de partijen vaak niet meer met elkaar in contact en kunnen ze niet of met moeite worden samengebracht, omdat ze niet meer gemotiveerd zijn om hun standpunt te verhelderen voor de ander. Ze zijn niet meer bereid tot praten of om iets op te lossen. Newcomb (1947) heeft het over sociaal autisme, waarmee hij bedoelt dat je je eigen stemming en gevoel niet meer kunt corrigeren door waarnemingen in de buitenwereld. Je neemt enkel nog je eigen gedachten en emoties waar. Alles wat je waarneemt in de buitenwereld wat gelinkt is aan de polarisatie, versterkt je eigen opvattingen en sentiment, een onbewust proces. We denken dat onze waarneming klopt, maar in werkelijkheid nemen we enkel onze eigen gemoedsbewegingen waar. Die gewaarwording versterkt dan weer wat we waarnemen. Dus de medewerkers van de binnendienst zeggen dat ze te veel werkdruk ervaren en het MT is geïrriteerd omdat ze hun al meer pauzetijd hebben gegeven, wat hun idee versterkt dat de medewerkers zeurkousen zijn. Het MT neemt de eigen irritatie waar en daardoor worden de medewerkers als nog vervelender ervaren. Je kunt dus niet anders meer denken over het conflict dan in kampen. Een andere kijk op het probleem wordt niet meer toegelaten in ons interne systeem. Kortom: een geëscaleerd conflict kan tot polarisatie leiden: een gestold conflict waar geen beweging meer in zit, partijen zijn bij polarisatie uit elkaar gedreven. Dit proces geef ik hieronder weer in een escalatieladder, vrij naar Myrna Lewis.

Escalatieladder polarisatie

Stap 1. Spanning: denk aan geladen stiltes in teams of de spanning die je zelf kunt voelen als je een collega tegen het lijf loopt. Meestal ontlopen we de spanning, doen of er niks aan de hand is of spelen we spelletjes, scripts (ook in groepen) waarin we bepaalde patronen ontwikkelen. Bijvoorbeeld: jij beschuldigt mij ervan dat ik dingen niet goed doe en ik gedraag me als slachtoffer.

Stap 2. Dubbele boodschappen: je zit op het puntje van je stoel met gekruiste armen en benen en je zegt: ‘Wat fijn dat we dit zo open en ontspannen kunnen bespreken.’ Je zit onderuitgezakt en zegt dat je de presentatie van je collega heel inspirerend en interessant vindt. Gesprekspartners gaan meer letten op non-verbale communicatie, een cynische ondertoon, stemverheffing, respectloze gebaren. etc., dan op de inhoud. Groepen zeggen dat ze met elkaar het goede gesprek willen voeren, maar als het puntje bij paaltje komt, is de helft van hen niet aanwezig of ze lopen in en uit de ruimte met zogenaamd belangrijke telefoontjes die gepleegd moeten worden. De groep zit op de wip tussen willen praten en niet meer in gesprek willen. Dit is de stap die voorafgaat aan polarisatie: er wordt getwijfeld aan de zin van praten.

Stap 3. Polarisatie, de communicatie stopt: de communicatie wordt op allerlei manieren geïnterpreteerd. Hier ontstaan veel verstoringen en miscommunicaties. De goede intenties worden niet meer gezien. De empathie verdwijnt. Hier start ook groepsdenken. Mensen durven niet meer tegen het groepsstandpunt in te gaan. Het wordt ‘wij’ tegen ‘zij’. De vergaderingen zijn gestopt, je e-mailt enkel nog met je collega in plaats van haar even te bellen. Vaak wordt in dit stadium geroddeld of je belt met een vriendin om je verhaal te doen over je collega. De groepen roddelen over elkaar.

Stap 4. Het conflict verliest inhoud: niemand weet eigenlijk nog waar het conflict over gaat: onderwerpen zijn gestapeld, alles wordt erbij gehaald en er zijn ‘vertakkingen’: nieuwe conflictonderwerpen. In dit stadium kan het conflict erg complex worden en kan het zich ook als een inktvlek verspreiden naar andere mensen, klassen, teams of afdelingen. Een uitslaande brand.

Stap 5. Stereotyperingen: er ontstaan stereotyperende beelden: boomers zijn niet digitaal vaardig, snowflakes kunnen niet met tegenslagen omgaan, Rotterdammers vinden Amsterdammers arrogant. Je hebt van jezelf een heel positief beeld en van je tegenstander juist een heel negatief plaatje. Wij-zijdenken wordt niet meer doorbroken. Zwart-witdenken. De andere groep is niet professioneel, niet te vertrouwen, dom, etc. De partijen vechten tegen de beelden die ze van elkaar hebben. Er ontstaan verhalen en als je pech hebt, gaan de media ermee aan de haal, iets waarvoor veel overheidsorganisaties bang zijn. Vage bedreigingen worden geuit in roddels of op sociale media. Het doel is om medestanders te krijgen, mensen naar jouw kant te trekken. Het komt erop neer dat praten niet meer mogelijk is. Als je partijen niet meer met elkaar in contact kunt brengen, volgt een definitieve fragmentatie en scheiding.

Maatschappelijke en culturele invloeden op conflict in organisaties

Uit onderzoek van het Sociaal Cultureel Planbureau (december 2022) blijkt dat driekwart van de Nederlanders zich steeds meer zorgen maakt over het politieke en publieke debat en de verharde toon die burgers en politici aanslaan. Dat is merkbaar op sociale media, in de politieke debatten en in praatprogramma’s. Politici framen groepen in de samenleving of politieke denkrichtingen. In de Toekomstverkenning Crisisbeheersing van het NIPV wordt opgemerkt dat er een stapeling van crisissen is, crisissen complexer worden en geen begin of einde meer hebben. De gevolgen van sociaal-maatschappelijke ontwikkelingen, klimaatverandering, politiek en geopolitiek, datatechnologie en andere technologische ontwikkelingen worden opgemerkt door crisisdiensten en doen de druk op deze diensten toenemen. Er zal een meer procesmatige, systemische en pragmatische aanpak moeten komen. Luisteren naar de burger en transparantie worden steeds belangrijker, temeer omdat in de ogen van burgers veel crisissen door de overheid zelf worden veroorzaakt, denk aan de toeslagenaffaire en de aardbevingsschade in Groningen. Het vertrouwen in de overheid neemt af doordat deze crisissen bovendien niet adequaat worden opgelost door de overheid. Deep Democracy-technieken, zoals goed luisteren, transparantie, effectieve communicatie en effectief met tegenstellingen werken, helpen om hier verandering in te brengen.

Neemt polarisatie toe in de maatschappij en in organisaties?

Uit onderzoek van Dekker (2022) blijkt dat de polarisatie in Nederland niet toeneemt. In de afgelopen jaren zijn Nederlanders niet negatiever over elkaar gaan denken. Er is niet meer wij-zijdenken ontstaan, onderlinge verschillen groeien niet en verschillen zijn niet groter geworden. Als polarisatie wel tot rellen leidt, is dit meestal een tijdelijke opflakkering, geen permanente ondertoon. Polarisatie verschilt sterk per onderwerp en per groep. Wel is er wat minder tolerantie gekomen ten aanzien van politiek andersdenkenden, maar anderzijds zijn jongeren en ouderen op sommige onderwerpen het juist weer meer met elkaar eens dan enkele jaren geleden. Jongeren zijn ook meer gewend aan diversiteit (op scholen en opleidingen), waardoor polarisatie tussen etnische groepen afneemt. Het gevoel dat polarisatie toeneemt door verharding in de samenleving moet daarentegen wel serieus genomen worden, omdat het vijandigheid tussen groepen met verschillende meningen en standpunten aanwakkert. Dan kan polarisatie alsnog groeien en dat is slecht voor de cohesie. De beeldvorming over polarisatie kan een gevaar zijn, omdat deze samenlevingen splijt en families en vrienden uit elkaar drijft. Politie en veiligheidsregio’s melden dat zij steeds meer te maken krijgen met polarisatie door misinformatie. Sociale media kunnen razendsnel misinformatie verspreiden over incidenten, waardoor een verkeerde beeldvorming ontstaat. Maatschappelijke polarisatie dringt steeds meer onze organisaties binnen. Waar directe belangen van burgers in het spel zijn, kunnen ook politieke thema’s voor problemen zorgen in organisaties. Het kan medewerkers van een organisatie en burgers uit elkaar drijven. Polarisatie zorgt soms ook voor interne problemen: teams en afdelingen kunnen splijten als je polarisatie niet snel genoeg aanpakt. In een team in de retail wordt gediscrimineerd, onder andere door de voormalig leidinggevende. De interim-manager weet niet hoe hij dit moet oplossen. De gediscrimineerde personen zijn overgeplaatst naar een ander team en doen het daar goed. Maar daarmee is de cultuur in het team nog niet veranderd. Mij werd gevraagd een teambijeenkomst te leiden en al snel werd me duidelijk dat de medewerkers waren gevormd door een angstcultuur in dit team. Zij waren hun eigenheid verloren en vervielen in groepsdenken en napraten van de informele leider. Deze cultuur zat zo diep dat één bijeenkomst niet voldoende bleek. Ik adviseerde een teamtraject in te zetten. Zij zouden mijn advies meenemen naar de volgende leidinggevende. Ik adviseerde om de nieuwe leidinggevende extra goed in te werken en een streng beleid neer te laten zetten, en tevens in te zetten op verbinding: als leidinggevende extra aandacht schenken aan het opbouwen van een relatie met de medewerkers. Regelmatig inchecken met het team om te horen hoe medewerkers zich voelen tijdens het samenwerken met collega’s, zodat ieders eigenheid langzamerhand weer terug kan komen. In het evaluatiegesprek hebben we voorts gefocust op het voorkomen van een dergelijke situatie. De organisatie had een goed inclusie- en diversiteitsbeleid (op papier) en het was haar er alles aan gelegen om dit soort situaties in de toekomst te voorkomen. Ik adviseerde de organisatie zich rekenschap te geven van sociaal wenselijke antwoorden van werknemers bij tevredenheidsenquetes en stelde diepte interviews voor. Plus een buddysysteem voor medewerkers met een collega van een andere locatie, om de afgeschermde bubbel van de teams te doorbreken. Verder adviseerde ik een organisatiebrede online dialoog in twee rondes, waarbij medewerkers anoniem op meningen van collega’s met specifieke diversiteitskenmerken kunnen reageren zodat discriminatie eerder kan worden opgespoord. Bij herhaling van een dergelijke situatie adviseerde ik de organisatie coaching in te zetten, de exitprocedure van de leidinggevende nog eens goed onder de loep te nemen en tijdens de individuele interviews na de incidenten goed te letten op hoor en wederhoor. Andere thema’s die mensen raken, zoals LHBTIQ++-rechten, racisme, asielbeleid of stikstof, zullen wellicht niet altijd in elke werkomgeving worden besproken, behalve als daar directe aanleiding toe is. Maar door verharde debatten en gevoelige onderwerpen in de eigen leefomgeving met vrienden, familie en bekenden, merk ik als Deep Democracy-trainer dat tegenwoordig meer facilitators terugschrikken voor het begeleiden van conflicten en polarisatie in teams. Omdat mensen ook in hun eigen leefomgeving soms te maken hebben (gehad) met polarisatie en ook gewoon genoeg hebben van de schreeuwerige sfeer op sociale media en in de politiek. Er is er veel behoefte aan zachtheid, respect en lief zijn voor elkaar. Leiders in organisaties merken eveneens dat teams minder happig zijn op lastige gesprekken. In organisaties herhaalt zich het patroon dat ik bij de deelnemers aan mijn trainingen zie: een deel vindt het belangrijk om het conflict aan te gaan en een deel wil dat liever niet. De oplossing die organisaties meestal kiezen, is doen alsof het er niet is, waardoor het conflict groeit en er verwijdering ontstaat. Ik denk dat we meer conflictbegeleiders nodig hebben in een tijd waarin we moeten waken voor toename van polarisatie door beeldvorming in de maatschappij, en dat de polarisatie steeds erger wordt. Ik denk ook dat organisaties veel werk te doen hebben, nu zij steeds meer moeten inspelen op doorlopende crisissituaties (echte of tot crisis gedoopte situaties)…..

Lees de hele inhoud in het boek Deep Democracy in de keertijd – Een gids voor moedige vernieuwers

Vraag & antwoord