Drie manieren om common ground te creëren voor conflicthantering

16 februari 2022

“In hun natuur zijn alle mensen gelijk; het zijn hun gewoonten die de verschillen maken”. Confusius

Laatst had ik een interessant gesprek met Sia Ataredian en Hanneke Stam- Vogels in de podcast ‘Heilige huisjes’. In deze podcast proberen Sia en Hanneke uit de dogma’s van heilige huisjes te treden. Mijn heilige huisje in deze podcast is: “conflicten in organisaties: vermijden!”.

Eén van de onderwerpen die we bespraken was dat het heel moeilijk is om ‘common ground’ te creëren als je een lastig gesprek wilt voeren in organisaties, teams of afdelingen. We praten meestal langs elkaar heen en spreken ‘een andere taal’ (zoals een teamlid in een gemeente bijna wanhopig uitriep midden in een online teamcoachingsessie die ik vorige week begeleidde). Wat is ervoor nodig om elkaar te verstaan en op hetzelfde level met elkaar in gesprek te gaan? Ik geef je in dit blog drie aandachtspunten mee waar je op kunt letten om iedereen op hetzelfde gespreksniveau te krijgen.

beren conflict

Wat is een conflict?

Een conflict is een onopgeloste tegenstelling, verschil van mening of tegenstrijdigheid. Een conflict kan gaan over een werkwijze, visie, inhoud of kernwaarden maar kan ook relationeel van aard zijn. Dan spreek je meer van een botsing van belangen, ego’s, karakter of beschadigingen in de relationele sfeer. Vaak vinden deze persoonlijke aanvaringen hun oorsprong in gebeurtenissen in het (recente) verleden.

Een conflict kan zich uiten in een openlijke ruzie die steeds niet wordt opgelost. Soms escaleren deze gesprekken in verhitte discussies waarbij de partijen in herhaling vallen, mensen gaan schreeuwen, schelden of weglopen. Er kan ook sprake zijn van een ‘koud’ conflict, waarbij iedereen aardig en beleefd doet tegen elkaar en het gezellig is tijdens de borrel maar de groep voelt dat er onderhuids van alles speelt. Als de temperatuur nog verder daalt wordt het ijzingwekkend stil tijdens de meetings en is de gemoedelijkheid ver te zoeken. Vaak spelen gevoelens van onveiligheid en wantrouwen zowel bij ‘hete’ als bij ‘koude’ conflicten.

Op verschillende niveaus praten: twee voorbeelden

Voordat je in gesprek kunt gaan is een gelijkgestemde mindset nodig over welk soort gesprek je gaat voeren en wat het doel ervan is. Iedereen ervaart een zekere mate van verbinding, ook al ben je het volstrekt oneens. Ik noem hier twee voorbeelden van situaties waarin dit niet zo was:

Voorbeeld 1:

Een team van hoogopgeleide medewerkers in een gemeente werkt als een team van los zand. Ieder werkt voor zich. Teamleden zijn afwachtend en verwachten van de teamleider dat hij inhoudelijke zaken oplost, politieagent speelt bij conflicten, individuen aanspreekt, stuurt en zorgt voor en goede sfeer. De communicatie in dit team typeer ik als radiozenden: de één praat over welk communicatiemiddel ingezet moet worden als je elkaar wil bereiken, de ander praat over een gezamenlijke visie die zou ontbreken, een derde heeft het over zich genegeerd voelen, een vierde klaagt over gebrek aan structuur en iemand roept dat de stip op de horizon ontbreekt. Iedereen blijft langs elkaar heen praten over zijn eigen issue. Niemand reageert op elkaar.

Voorbeeld 2:

Een coachbureau heeft het over hoe de vergadering in te richten. Ze willen het anders gaan doen. Ze ervaren dat ze te weinig contact met elkaar hebben en dat sommige groepjes wel en sommige niet lekker met elkaar werken. De groep is zelfsturend en bepaalt zelf hoe ze willen werken. Ze werken hard, soms mokkend en brommend en zijn het vaak niet met elkaar eens. Telkens als iemand het initiatief neemt om het gesprek te leiden, komt iemand met een bezwaar. Maria staat bij de flipover. Ze schrijft ideeën op die groepsleden aandragen. Paul roept dat het proces op een andere manier moet worden aangevlogen:

‘We moeten geen brainstorm doen over wat we op de agenda willen maar kijken welke projecten we allemaal hebben’. Enkele mensen stemmen knikkend in. Peter doet een aanvulling om vooraf in te checken.

Rachida brengt daar tegenin dat eerst inchecken te lang duurt en zegt dat ze eerst meer helderheid nodig heeft over de taken en rollen voordat ze verder kan praten. Maria staat wat verdwaasd te kijken bij de flipover. Kees zegt dat hij Rachida snapt en het met haar eens is maar wil het eerst over de frequentie van vergaderen hebben: ‘we zien elkaar te weinig’. Zo gaat het nog even door en er komt maar geen richting in het gesprek. Na een half uur is de energie weggezakt en wil iedereen stoppen.

discussie team

Aandachtspunt 1: maak spelregels

In de methode Deep Democracy die ik inzet om conflicten te helpen oplossen hebben we drie basis spelregels die ik altijd aan het begin van een begeleiding afstem. Ik leg daarbij uit dat we een gesprek gaan voeren om de tegenstelling of het conflict te verdiepen, niet om te winnen, elkaar te overtroeven of te overtuigen. Ik leg uit dat we meer voeling proberen te krijgen met onze eigen denkbeelden en emoties die gekoppeld zijn aan het conflict en we daarin ook een experiment aangaan om onszelf tegen te durven spreken. Kortom het is een onderzoek, zowel naar onze eigen overtuigingen als naar de tegenstellingen in de groep. Ik vertel ook dat het gaat om rollen,(thema’s, polariteiten) en niet om personen.

De eerste basisspelregel is: Niemand heeft monopolie op de waarheid. Daarbij vragen mensen zich vaak af wat je dan doet met de ‘alternative facts’. Als dat nodig is ga ik met de groep het gesprek aan over welke feiten we kunnen constateren en, in tegenstelling tot de feiten, welke gedachten, emoties etc. tot ieders persoonlijke perceptie behoren. Soms is er onenigheid over de feiten, over wie wat precies wanneer gezegd heeft. Het blijven ruziën over details geeft de mate van ‘ingegraven’ zijn aan. Deze worden meestal gedurende het begeleidingsproces vanzelf opgelost en vaak blijken dit soort ‘strijdjes’ achteraf niet meer belangrijk.

Als de groep akkoord is dat we allemaal met een andere bril naar de werkelijkheid kijken en we het eens zijn over belangrijke feiten is hierover common ground. Soms moeten er nog zaken zoals de juiste cijfers op tafel, of moet er terug gelezen worden in de notulen wanneer er een bepaald besluit is genomen. Checking the facts.

De tweede basis regel is: we blijven in relatie. De groep kan deze spelregel expliciet maken door bijvoorbeeld iets af te spreken over time outs, of dat je bijvoorbeeld weg mag lopen. Vaak vragen groepsleden om een aanvullende spelregel bij deze regel. Bijvoorbeeld dat als iemand even de gang op gaat, hij/ zij ook weer terug komt, er iemand mee gaat, je even zegt waarom je wegloopt etc. Ook voor deze spelregel vragen we akkoord van de hele groep.

Een andere spelregel die invulling geeft aan ‘in relatie blijven’ kan bijvoorbeeld zijn: ‘bij beëindiging van het proces maken we afspraken over het evalueren en goed afronden van het proces’. Een conflictproces aangaan betekent niet dat er altijd harmonie is aan het einde van het proces namelijk. Misschien besluit je uit elkaar te gaan. Maar ook dat kun je in goede verstandhouding doen, zonder dat je in een permanente oorlog verzeilt geraakt.

De laatste spelregel gaat erover dat je bereid bent te veranderen en open te staan. We gaan van dit conflict leren. Dit klinkt schools maar wat ermee wordt bedoeld is dat we bereid zijn naar binnen te kijken, naar ons eigen aandeel in dit conflict, met compassie voor onszelf. Daarbij kom je tot inzichten, blinde vlekken en schaduwkanten worden helder. Je maakt, ook al is het heel klein, altijd een transformatie door. De groep doorloopt in zijn geheel ook een verandering. Ook voor deze spelregel vragen we een unaniem gedragen ‘ja’ van de groep.

Nog meer spelregels. Sommige conflicten vragen om nog meer spelregels die de groep zelf voorstelt. Bijvoorbeeld: ‘alles wat we bespreken blijft hier’, ‘wat we hier zeggen wordt later niet tegen je gebruikt’ etc. Ook hier stem je steeds af of de hele groep het eens is met een spelregel. Is een minderheid niet akkoord? Dan voeg je toe wat de minderheid nodig heeft toe om mee te gaan met hetgeen de meerderheid voorstelt.

Naast spelregels zijn er soms nog kaders nodig: hoeveel budget is er, zijn er nog andere begrenzingen en is iedereen voldoende geïnformeerd over het onderwerp, of zijn er nog vragen.

Met spelregels en het kader neer te zetten van ‘het goede gesprek’ creëer je de nodige helderheid en psychologische veiligheid om uit te spreken wat gezegd moet worden. De basis van common ground.

Aandachtspunt 2: begin bij wat er is

Doe een intake en start de bijeenkomst met een Check-In. Neem waar wat er leeft. Start bij wat er is in de groep. Ga dus niet analyseren waar de groep het volgens jou over moet hebben, wat de beste oplossing, het beste gesprek zou zijn etc. Elke poging te helpen met een conflict is gedoemd te mislukken als je geen aansluiting hebt bij de groep. Als jij een analyse opdringt aan de groep die deze niet herkent ben je kansloos.

In mijn eerste voorbeeld van het team in de gemeente ga je uiteraard zelf eerst goed luisteren om contact te maken. Mensen moeten hun verhaal kwijt. Willen gezien en gehoord worden, iets wat blijkbaar al lang niet gebeurd is aangezien er een conflict is. Door een Check-in te doen kun je mensen al meer met elkaar verbinden en hen onderling meer op elkaar laten afstemmen. Een goede vraag zou daarna kunnen zijn: ‘wil deze groep energie stoppen in een goede samenwerking en in het oplossen van hun issues?’ Is er common ground over hoe ze met elkaar in gesprek willen? Zijn ze bereid spelregels te maken? Waar willen ze het over hebben? Over de onderlinge relaties? Verwachtingen naar elkaar en naar de teamleider? Is er behoefte aan structuur? Het uiten van emoties? Pijn uit het verleden uitspreken?

De afstemming zit in dit voorbeeld in eerst de behoeften horen, daarop aansluiten en ingaan en zoveel mogelijk alle stemmen horen. Je kunt pas een stap verder gaan als iedereen aangehaakt is. Relaties bouwen en verbinden doe je door iedereen goed te horen en te faciliteren dat ‘radiozenders’ op elkaar reageren in plaats van op de eigen zender te blijven.

conflict in team

Aandachtspunt 3: sluit aan bij het denkniveau van de groep

Het afstemmen blijf je natuurlijk doen gedurende het hele proces. Maar te lang en teveel afstemmen kan ook verlammend werken. Oog hebben voor wanneer mensen dingen niet zeggen omwille van de harmonie, of instemmen enkel omdat het besluitvormingsproces te lang duurt, is ook nodig. Het grotere geheel, het doel waarvoor de groep bij elkaar is, kaderen, sturen en structureren dient in balans te zijn met accommoderen. Afstemmen gaat niet enkel over ‘wat is hier mogelijk’, en ‘wat wil ik’, maar het gaat óók over de organisatie, de interne en externe klanten, waarom het team, afdeling of organisatie op aarde is.

Afstemmen op elkaar, òf op het grotere geheel vraagt andere denkniveaus. Groepen dienen eerst te verbinden voordat ze samen een ‘hoger doel’ kunnen bereiken. Sommige groepen lopen snel en andere langzamer door de groepsvormingsfasen die hiervoor nodig zijn. Aansluiten bij het denkniveau van de groep doe je door je eerst af te vragen: ‘hoe communiceert de groep?’ Gaat het vooral over ‘ik’? Stellen ze zich afhankelijk op van een leider? Is er onderlinge interactie? Is er een goede samenwerking? Is er een open communicatie? Is het veilig genoeg om tegenstellingen te overwinnen en ruzies te beslechten? Spreken ze over ‘wij’, over ‘wij’ en ‘zij’? Wat is de kwaliteit van de interacties en de relaties? Is het al een hechte groep? Treedt zij als een eenheid naar buiten?

Als je goed kijkt en luistert kun je aansluiten bij het denkniveau van de groep. Praat de groep over ‘ik’, eigen behoeften en identiteit, blijf dan een tijdje op dit persoonlijke niveau werken en verbind. Als er cohesie is ontstaan is deze ‘ontwikkeltaak’ op een punt dat de groep vanzelf een volgend niveau op zal pakken. Ze zullen initiatieven nemen om de discussie te durven aangaan met elkaar.

Kijkend naar de voorbeelden die ik eerder gaf: de coaches reageren op elkaar maar komen nog niet toe aan het oplossen van tegenstellingen. Je kunt ze daarmee helpen. Conflicthantering en samen uit verschillen komen is de volgende ontwikkelstap naar een hecht team dat als geheel naar buiten treedt.

Het team bij de gemeente praat langs elkaar heen. Hier is eerst verbondenheid en veiligheid nodig.

Als een groep al hecht is en ‘ik’ overstijgend kan denken, dan kun je inhoud, visie- en procedureverschillen helpen bespreken, diepere gesprekken voeren over kernwaarden of wensen van het team om te verbeteren en te ontwikkelen. Vaak raken deze gesprekken ook vanzelf aan gedeelde verlangens naar een goede samenwerking, impact vergroten of nog beter bij te dragen aan het hogere doel. Je kunt een organisatie of team dat op dit niveau denkt naar een ‘open team’ niveau helpen brengen.

Als een interventie niet aansluit is dat niet erg

Soms zit je er met je vragen en interventies naast. Dat is niet erg zolang je het opmerkt, bijstelt en het niet te vaak gebeurt. De groep zal het aangeven. Wat je te doen hebt is luisteren en vertrouwen op het proces. De groep geeft je informatie over waar je aan moet sluiten. Misschien moet je weer een niveau terug en kijken wat moet worden opgeruimd of gerepareerd op relationeel niveau. Of moet je je begeleiding meer richten op het niveau van zingeving en visie.

Zonder afstemming geen gesprek

Je zult de juiste ‘frequentie’ moeten vinden om de verschillende zenders op elkaar af te stemmen, willen deelnemers aan een groepsgesprek elkaar überhaupt kunnen horen. Het is de basis voor elk goed gesprek. Het begint bij contact maken, verbinding en veiligheid creëren. Daarna kun je aansluiten bij het denkniveau van de groep.

Wil je hulp om je team verder te brengen in de vorm van individuele coaching of wil je mij als externe procesbegeleider inzetten? Stuur me een mail dan maken we vrijblijvend kennis om na te gaan wat we voor elkaar kunnen betekenen.

Suggestie: lees ook Mijn team? Het lijken wel kikkers in een ton!

Geef een antwoord