Feedback geven. Hoe doe jij dat?

9 juli 2020

Vraag jij je ook wel eens af waarom jouw medewerkers elkaar geen feedback geven, of dit niet op een constructieve manier doen, ondanks de vele feedbacktrainingen die ze al gevolgd hebben? Feedback is in bijna elke organisatie waar ik kom een ‘hot item’. Uit onderzoek is bekend dat 40% van de medewerkers grote kans heeft gedemotiveerd te raken omdat ze onvoldoende feedback krijgen.

Iedereen krijgt vanuit huis boodschappen mee waardoor het moeilijk is om feedback te geven en te ontvangen. In dit blog leg ik uit dat deze kerngedachten cultuurgebonden zijn en geef ik een aantal voorbeelden van ‘Nederlandse’ boodschappen. Ik ga ook in op hoe je als leidinggevende een positief werkklimaat creëert door voortdurend op een effectieve manier feedback te geven, zodat medewerkers het naar hun zin hebben, blijven groeien en je als organisatie de prestaties voortdurend verbetert.

Mensen hebben strooks nodig

Volgens de Transactionele Analyse van Eric Berne heeft elk mens behoefte aan ‘strooks’. Strooks zijn eenheden waarin je een bepaalde mate van aandacht geeft. In het Engels betekent ‘stroke’ zowel ‘aai’ al ‘slag’. Met een strook kun je dus zowel positieve als negatieve aandacht geven. In organisatietaal spreken we over positieve en opbouwende feedback.

Oprechte feedback geven

Zelf werkte ik in verschillende organisaties waar ik verschillende strook ervaringen had. Bijvoorbeeld in één organisatie waar ik weinig strooks kreeg werd ik wel gewaardeerd doordat de leidinggevende vriendelijk was maar ik kreeg geen feedback. Ik wist dus ook niet of ik het goed deed of niet. Ik mat mezelf door naar de effecten te kijken van mijn werk. Ik had wel functioneringsgesprekken. Dat hielp om mijn ‘strook honger’ te stillen.

Als ouderbegeleider werkte ik in een organisatie waar we intervisie hadden georganiseerd en waar we regelmatig supervisie kregen. Daar ontwikkelde ik me snel door en dat werkte motiverend. Ik kreeg veel strooks.

Mensen verpieteren als ze geen strooks meer krijgen. Als ze genegeerd worden, blijken ze nog liever negatieve aandacht te krijgen (straf, ruzie, een kwetsende opmerking)  dan helemaal geen aandacht. Een strook in de vorm van een goedemorgen, een schouderklopje, even vragen hoe het met de opleiding gaat of hoe het thuis loopt, aankijken, knikken, een compliment, een corrigerende opmerking, aanspreken op gedrag, een advies, feedback op hoe je je taak uitvoert: het zijn allemaal strooks.

Als leidinggevende heb je dus de hele dag door de mogelijkheid om medewerkers strooks te geven. In mijn werk merk ik dat veel leidinggevenden zich realiseren dat strooks geven een krachtige tool is om werkgeluk en motivatie te creëren op de werkplek. Meestal gebeurt het geven van strooks onbewust. Effectieve leidinggevenden denken na over het geven van strooks.

Wat we geleerd hebben over strooks

Strooks zijn cultuurgebonden. In Japan geef je strooks door cadeautjes te geven en is het onbeleefd als je dat niet doet. Realiseer je dat in onze multiculturele samenleving verschillend wordt omgegaan met strooks. Veel mensen in Nederland krijgen van huis uit een aantal boodschappen mee die je veel terugziet op de werkvloer. Volgens de Transactionele Analyse zijn dit er een vijftal:

  • Vraag nooit om een strook! (dat is vissen naar complimentjes en stel dat de ander iets zegt waardoor je geraakt wordt)
  • Geef nooit een strook! (dat kan zo maar leiden tot verplichtingen of verwachtingen)
  • Accepteer geen strooks! (dan ben je te zelfvoldaan, doe maar gewoon, je moet bescheiden reageren: ’dat jurkje was in de uitverkoop’)
  • Weiger geen strooks (als je als vrouw genoeg krijgt van de opmerkingen van mannen over je mooie uiterlijk omdat je wel eens beoordeeld wilt worden als professional, blijf dan vriendelijk en blijf de gegeven strooks beleefd ontvangen).
  • Geef geen strook aan jezelf! (dat is arrogant).

Grote kans dat enkele van deze boodschappen bij jou ook diep ingebakken zitten.

Het helpt om eens te heroverwegen welke van deze ongeschreven regels je wilt behouden en welke je niet effectief vindt. Als je de boodschap ‘geef nooit een strook’ hebt meegekregen lijkt het me in ieder geval zinvol om in jouw rol als leidinggevende deze eens te heroverwegen.

Feedback geven en strooks

Strooks in jouw organisatie

In elke organisatie zijn er manieren om bepaald gedrag te voorkomen door preventie, correctie en bestrijding. Gedrag dat je graag wilt, wil je stimuleren en bevorderen. Waarschijnlijk heb je deze manieren van strooks geven al overgenomen van anderen in de organisatie. Misschien niet eens zo bewust. Bepaalde zaken worden nu eenmaal zus of zo gedaan, kunnen wel of niet door de beugel, worden beloond, genegeerd of bestraft.

Toch is het goed eens kritisch te kijken naar de consistentie van strooks die jij geeft. Zijn deze in lijn met de structuur, de kernwaarden en de dieper gelegen overtuigingen binnen de organisatie? Of spreken de strooks en de kernwaarden elkaar tegen? Bijvoorbeeld: de kernwaarde van de organisatie is zelfstandigheid van het middelmanagement en medewerkers. Maar het middelmanagement moet toch eerst nog toestemming vragen aan hun meerdere voor het aanschaffen van spullen. Als je het vermoeden hebt dat de strooks die in de organisatie gegeven worden niet kloppen met wat de organisatie predikt, kijk daar dan eerst kritisch naar. Zorg ervoor dat de strooks in alignement zijn met de kernwaarden van de organisatie.

Hoe geef je feedback?

Je eigen manier van strooks geven zijn vaak geworteld in de manier waarop jij zelf als kind strooks kreeg van volwassenen.

In Transactionele Analyse van Eric Berne geven de auteurs vier verschillende manieren aan waarop je iemand een strook kunt geven. Je kunt voorwaardelijke en onvoorwaardelijke strooks geven en ze kunnen negatief en positief zijn. Een voorbeeld van een positieve onvoorwaardelijke strook is: ‘je bent een kei van een medewerker!’ Een voorbeeld van een positieve voorwaardelijke strook is: ’Dit project heb je uitstekend begeleid!’ Je kunt ook negatieve voorwaardelijke en onvoorwaardelijke strooks geven. Een voorbeeld van een negatieve voorwaardelijke strook: ’Als je zo begint is het wat mij betreft einde oefening’. Een voorbeeld van een negatieve onvoorwaardelijke strook is: ‘Jij bent iemand die hele negatieve energie meebrengt in het team’.

Uiteraard zijn positieve strooks motiverend. Wil je ‘opbouwende feedback’ geven doe dit dan door neutraal de feiten te benoemen, en het effect van iemands gedrag op jou terug te geven. Niet door te dreigen, bestraffend toe te spreken of te verwachten dat iemand iets verandert waar hij of zij niets aan kan doen, bijvoorbeeld iemand functioneert tijdelijk minder goed vanwege het overlijden van de partner. Ook betuttelende feedback is niet effectief.

Effectief feedback geven

Voorbeelden van hoe je kunt benoemen: ’Als je weigert je te houden aan de organisatieregels wordt het lastig voor mij om je aan te sturen en om je aan te spreken. Aan de regels veranderen we niets. Daar dien je je aan te houden. Maar ik ben wel benieuwd hoe jij ze ervaart en hoe het komt dat je je er niet aan houdt’. En: ’Ik heb nu drie keer gezien dat als er een teambesluit genomen is, jij je later heel kritisch uitlaat over dat teambesluit, terwijl je zelf met het besluit instemde. Ik merk dat ikzelf en de teamleden hier korzelig en geïrriteerd op reageren. Herken je dit?’

Wanneer je negatieve (bestraffende, belerende, neerbuigende, op de man gespeelde) feedback geeft, krijg je opstandigheid of aangepastheid terug. Dit soort feedback refereert bij de ontvanger onbewust aan negatieve ‘ouder’ feedback en zet de knop van het aangepaste of rebellerende kind aan. ‘Als je zo begint is het wat mij betreft einde oefening’  kan angst oproepen waardoor ‘het kind’ haar mond houdt en ‘gehoorzaamt’.

Of het kind rebelleert: ’als je denkt dat je me daarmee weggepest krijgt dan heb je het mis, ik laat me niet door jou koeioneren’. Beide reacties zijn niet effectief: de medewerker neemt zijn of haar verantwoordelijkheid niet om iets aan het gedrag te doen. Bovendien bevestigt zo’n gesprek de oordelen over elkaar en bekrachtigt negatieve gevoelens zoals onmachtig voelen, boosheid, wrok en frustratie.

Verwarrende strooks

Sommige mensen geven strookcombinaties die verwarrend zijn. Moniek Thunissen en Anne de Graaf noemen er enkele in hun boek Transactionele Analyse van Eric Berne:

  • Warme stekels: deze beginnen positief maar het venijn zit in de staart: ’O, dat is mooi, je hebt uiteindelijk dan toch het evaluatierapport af’.
  • Koude donsjes: Bij koude donsjes begint de opmerking negatief en eindigt met iets aardigs:’ Je hebt er totaal geen verstand van maar wat je nu zegt is een hele gevatte opmerking’.

Veel grappen bevatten ook verwarrende strooks. Het effect ervan is dat de persoon die de strook ontvangt er niet veel mee kan. Bovendien kan een verwarrende strook ook negatieve gevoelens zoals onzekerheid, minderwaardig voelen, of onverschilligheid voor jouw feedback oproepen. Er zal dus weinig met deze feedback gebeuren.

Under-  en overachievers

Anne de Graaf en Klaas Kunst leggen in hun artikel: ‘Motiveren is meer dan een vaardigheid’ uit dat er vaak veel tijd en energie gaat zitten in de medewerkers die minder presteren en dat eveneens veel aandacht gaat naar de getalenteerde medewerkers. De grijze middenmoot valt vaak tussen wal en schip. Het is de groep die gewoon haar werk doet en die voortdurend een zinvolle bijdrage levert aan de organisatie. Als zij geen strooks krijgen ligt onderpresteren, een andere baan zoeken of verzuim op de loer. Letten op deze grootste groep in de organisatie en hen persoonlijk welgemeende positieve strooks geven helpt om een prettig ‘strookklimaat’ te creëren en zorgt ervoor dat medewerkers zich gewaardeerd en gezien voelen.

Effectieve feedback

Doorlopend feedback geven is dus een krachtige tool om je medewerkers gemotiveerd te houden, een prettige werkplek te creëren en een lerende organisatie te blijven. Dit doe je door positieve voorwaardelijke en positieve onvoorwaardelijke strooks te geven. Negatieve voorwaardelijke strooks zijn effectief maar niet als ze bestraffend, afbrekend, vernederend of betuttelend zijn. In organisatietaal noemen we deze feedback opbouwend: benoem de feiten en geef het effect aan van iemands gedrag op jou. Je kunt ook eens tijd inruimen om met medewerkers te werken aan het onderling geven en ontvangen van feedback. De theorie van de strooks is hierbij goed bruikbaar.

In de methode Deep Democracy scheiden we waarderende (positieve) feedback van opbouwende (negatieve) feedback. Wanneer je welke feedback geeft en hoe je dat doet kun je leren. Deep Democracy heeft hier gesprekstechnieken voor ontwikkeld voor bilaterale gesprekken. Deze gesprekstechnieken kenmerken zich door gelijkwaardigheid, wederkerigheid, directheid en transparantie.

Wil je in een training leren hoe je feedback geeft?

Vraag een Let’s Talk training aan voor het leren geven van positieve en negatieve feedback.\

De trainingen zijn er voor managers, medewerkers of gemengde groepen.

Geef een reactie