Geen groei zonder feedback (1/4)

20 juni 2016

Eerste deel van een vierluik

In mijn werk als procesbegeleider en trainer krijg ik regelmatig de vraag of ik de interne feedback kan helpen verbeteren. Al jaren wordt in vele organisaties geprobeerd om een feedbackcultuur te stimuleren. Volgens Willem Wanrooij (Corporate Change, 2002, ISBN: 9055942596) zijn deze pogingen meestal mislukt en zijn feedback geven en ontvangen maar zelden een onderdeel van de cultuur. Ik kan dit uit eigen ervaring als trainer, procesbegeleider en coach beamen. In dit eerste deel van mijn vierluik geef ik aan waarom ik denk dat feedback nodig is in organisaties. In deel 2, 3 en 4 geef ik handvatten mee over hoe je een feedbackcultuur kunt stimuleren.

3 redenen waarom een organisatie in deze tijd niet zonder feedback kan

geen groei zonder feedback1-11. Feedback is nodig om te leren, als individu, als team en als organisatie. Als kind en als volwassene hebben we feedback uit onze omgeving nodig om ons te kunnen ontwikkelen. Als we niet gespiegeld worden krijgen we geen beeld van ons gedrag en het effect daarvan op onze omgeving.

In organisaties zie je soms een cultuur van vermijding als het om feedback gaat. Men is ervan overtuigd dat fouten maken slecht is. In een dergelijk klimaat krijg je een mindset die vernieuwing tegen gaat. Niemand durft iets nieuws of anders uit te proberen en daarmee stagneert de ontwikkeling van de organisatie en van de individuele medewerker. Doordat reflectie ontbreekt is herhaling van fouten en stilstand vaak het droevige resultaat. Om je in deze tijd van snelle veranderingen als organisatie staande te houden, is creativiteit en vernieuwing juist hard nodig.

geen groei zonder feedback1-22. Als feedback niet adequaat, of op de juiste plekken wordt geuit krijg je een roddelcircuit. Roddelen op zich is niet verkeerd, het lucht op en werkt als uitlaatklep voor frustraties en andere emoties. Roddelen wordt wel een probleem als het de formele kanalen overneemt.

Dan krijg je groepen die door te lobbyen hun stem alleen nog kunnen laten horen in sabotagegedrag. Als organisatie kom je dan in pseudo-communicatie terecht: we hebben het op den duur al lang niet meer over het oorspronkelijke issue maar cirkelen steeds rond onderwerpen waar het niet echt om gaat. Er is dan heel wat nodig om de situatie vlot te trekken.

3. Een ander alternatief is om alles op te kroppen. De kans is groot dat dit leidt tot verlies van betrokkenheid, depressie, uitval of vertrek. In sommige organisaties zie je dit terug in een voortdurend groot verloop.

In deel 2 van dit vierluik lees je wat kan helpen om een afschermende cultuur te veranderen naar een ‘open mind’ cultuur en ga ik in op nieuwe mogelijkheden die zich aandienen wanneer we gaan denken in termen van feedback vragen in plaats van feedback geven.