Hoe je de match tussen medewerker en organisatie kunt optimaliseren

2 september 2018

Wist je dat in je eentje veranderingen tot stand brengen heel lastig is? In dit artikel leg ik uit waarom dat zo is en geef ik je inzicht in de meerwaarde van regelmatig ‘goede gesprekken’ voeren met je leidinggevende, medewerker of je collega over je functioneren. Ik geef je tot slot een mogelijkheid aan om dit soort gesprekken toe te passen in je organisatie middels de Let’s Tune Gesprekken. Als je deze regelmatig voert behoud je talent en zijn medewerkers gelukkiger waardoor je succesvoller bent als organisatie.

Een vaag gevoel van onvrede of onrust

Stel je werkt bij een organisatie en je voelt dat er iets niet lekker zit in je huidige functie. Het voelt als een te krappe jas, je voelt je overvraagd, je vindt je werk niet afwisselend genoeg, of je werkt eigenlijk liever met een ander type klant. Of je bent leidinggevende en je ziet een medewerker niet lekker in zijn vel zitten. Uit onderzoek blijkt dat 63% van de medewerkers op een verkeerde werkplek zit.

Uit eigen ervaring weet ik dat je soms jarenlang op een werkplek kunt zitten die niet (meer) bij je past, zonder dat je daar iets aan verandert. Ik werkte zo’n vijf jaar in loondienst waar ik me het laatste anderhalf jaar niet meer op mijn plek voelde.

Ik begeleidde adoptieouders. Het adoptieteam waar ik deel van uitmaakte begeleidde adoptieouders wanneer het kind pas in het gezin was. De begeleiding besloeg een beperkt aantal sessies. Na deze preventieve hulpverlening moesten we vaak doorverwijzen.

Dit matchte niet met mijn drive om diepgaand en projectmatig te werken. Ik hou van het zien van resultaat van mijn werk. Ik had aldoor het gevoel mijn werk ‘half’ af te maken. Dat weet ik nu, omdat ik na deze ervaring een motivatieprofiel heb laten maken. Toen gaf het me alleen een vaag onbevredigd gevoel en ik wist niet waarom.

Het leidde tot een burn-out. Ik heb te lang in mijn eentje rondgelopen met twijfels of dit werk wel echt bij me paste. Er waren tal van ‘stemmetjes’ die me vertelden dat ik niet naar ander werk moest gaan zoeken, omdat ik dan werkloos zou worden, niet wist wat ik dan wel moest gaan doen, ik kostwinner was etc.

Zijn er manieren om te voorkomen dat je zo’n lange tijd over je grenzen gaat waardoor je uiteindelijk ziek wordt? Het antwoord is ja. Maar ik wil je eerst uitleggen waarom het zo lastig is om te veranderen door wat er in onze hersenen gebeurt.

Veranderen: we doen het liever niet

Waarom is het intuïtief aanvoelen dat er iets niet klopt meestal niet genoeg om verandering in gang te zetten?

Nader onderzoek naar wat onze hersenen doen als we voor een verandering staan laat de psychologie van veranderen zien. Daarin zijn zoveel weerstandsmechanismen te overwinnen dat het logisch is dat we signalen van ons verstand of lichaam niet serieus nemen.

Onze hersenen automatiseren gedrag in de hersenstam waarmee we kunnen overleven. Zo hoeven we verder niet na te denken en verlopen deze processen automatisch. Ons dieper gelegen reptielenbrein waarin dit gedrag is geautomatiseerd, is bepalender voor ons gedrag dan oppervlakkig gelegen brein, de frontaalschors.

Het idee dat ons gezonde verstand het helemaal voor het zeggen heeft, en we daarmee kunnen sturen, is dus een misverstand. We zijn pas geneigd te veranderen als de ‘dierlijke hersengebieden’- ons reptielenbrein- de urgentie daartoe voelen. Dit kan in situaties waarin ons leven bedreigd wordt of omdat we diep lijden. Denk aan een ongeluk, een ziekte, of een ondraaglijk lijden omdat je je levensdoel niet meer kan bereiken.

In situaties waarin zich niet direct een crisis voordoet, moeten we onszelf een duwtje geven om uit de situatie te stappen. Edgar Schein stelt in zijn boek ‘De bedrijfscultuur als ziel van de onderneming’ dat elke verandering begint met een ontkrachting van het tot dan toe passende systeem waar je in zit.

Onze hersenen hebben een aantal slimme mechanismen uitgevonden die ons weghouden van verandering, namelijk:

  1. Ontkenning
  2. Zondebok zoeken
  3. Ziektewinst

Hieronder ga ik op elk van deze drie mechanismen dieper in.

1. Ontkenning

We houden zo lang mogelijk vol dat de ‘schade’ wel mee zal vallen, zelfs als we heel goed weten dat ons gedrag onszelf op de lange termijn beschadigt. ’Ik ken zo veel mensen die het niet helemaal naar hun zin hebben op hun werk, dat hoort erbij en ik ken niemand die daar echt last van heeft’. Of we vinden dat de voordelen uiteindelijk zwaarder wegen dan de nadelen: ‘mijn werk ligt op fietsafstand van mijn huis, als ik een andere baan ga zoeken moet ik vast urenlang in de file staan’. Onzinargumenten verzinnen we ook: ‘hulpverleners zijn leukere mensen dan trainers’.

We kunnen de doelen ook vaag houden of uitstellen: ’Ik kan altijd nog iets anders gaan doen’. Of naar beneden stellen: ‘ik ga wel een dagje minder werken’. Dit heet cognitieve dissonantie: hetgeen je verkondigt is in strijd met je eigen overtuiging.

2. Zondebok zoeken

Wij neigen er over het algemeen toe om succes op ons eigen conto bij te schrijven en mislukkingen buiten onszelf te zoeken, door anderen hiervan de schuld te geven. Op deze manier leidt ons zelfbeeld geen schade, en dat beschermt ons tegen depressie en negatieve gedachten.

Deze truc zorgt ervoor dat wij ‘ontspannen’ omdat wij niets aan ‘mislukkingen’ kunnen doen. Het ligt aan je collega’s, aan het klantvolgsysteem of je vindt dat anderen eerst moeten veranderen voordat jij zelf daartoe over gaat.

3. Ziektewinst

Klagen of in een slachtofferrol zitten heeft vaak ook andere, minder opvallende, fijne kanten. Soms krijgen we daardoor extra aandacht, kunnen we heerlijk klagen bij vrienden en partner, of lossen collega’s zaken voor je op. ‘Mmm…, ja ik weet dat je dit geen leuke klus vindt, ik vind het wel leuk dus ik doe het wel even voor je.’ Dat noem je ziektewinst. Dat kan maken dat je stiekem niet zo gemotiveerd bent om verantwoordelijkheid te nemen voor je onvrede. Vaak ben je je hiervan maar vaag bewust.

Bij een groep willen horen kan ook ‘winst’ opleveren en een reden zijn om niet te veranderen. Je voorkomt ermee dat je buitengesloten wordt, een hele pijnlijke ervaring en je kunt profiteren van allerlei ‘groepsvoordelen’.

Hoe kun je dan wel veranderen?

De snelste route naar gedragsverandering is: je gedrag veranderen. Een tijdlang, 30 dagen minimaal, een andere gewoonte ‘inslijten’, zodat de veranderingen in je hersenen verankerd raken.

Sandra-Bouckaert-Deep-Democracy-Hoe-je-de-match-tussen-medewerker-en-organisatie-kunt-optimaliseren-3

Om te veranderen moet je eerst de kracht van bovengenoemde excuses onderkennen. Dat vraagt om reflectie zodat je je hiervan bewust wordt. Daarna volgt het besluit tot veranderen en het verwelkomen van een periode van leren, ploeteren, worstelen, twijfelen, terugvallen en doorzetten.

In je eentje tot bewustwording en uiteindelijk verandering komen blijkt lastig. Het helpt om te reflecteren, samen met anderen.

Synchronisatie van twee hersenpannen

Dat twee meer weten dan één wordt onderschreven door een prachtig onderzoek in Baskenland. Dit toont aan dat breinen anders werken in sociale interactie dan dat je in je eentje reflecteert. Communicatieve interactie blijkt beïnvloed te worden door beide deelnemers en door de situatie. De onderzoekers ontdekten dat de breinen van de deelnemers aan het gesprek tegelijk beginnen te werken. De twee breinen ‘synchroniseren’ en beginnen samen te werken.

Om dit te onderzoeken hebben 15 tweetallen deelgenomen aan het onderzoek. De deelnemers kenden elkaar niet. De paren waren niet zichtbaar voor elkaar. Er stond een scherm tussen hen in zodat ze geen non-verbale signalen konden zenden en opvangen. Ze spraken om de beurt en waren beiden verbonden met electrodes, die beider hersenactiviteiten maten.

Elke participant had een computerscherm waar instructies en vragen op getoond werden. Deze gingen over vijf topics: sport, films, dieren, muziek en reizen. Er zijn zowel bij de alpha, beta, theta en delta golven synchrone hersenactiviteiten gemeten. Dat betekent dat onze breinen zich op elkaar afstemmen.

 

Sandra Bouckaert Deep Democracy: Hoe je de match tussen medewerker en organisatie kunt optimaliseren

Mogelijk kan dit experiment verklaren waarom coaching werkt maar ook een goed gesprek met een vriend, vriendin, met je collega of leidinggevende.

Deze wetenschap kunnen we natuurlijk goed gebruiken op de werkvloer als het gaat om hoe je de match tussen medewerker en organisatie kunt optimaliseren.

Optimale inzet van talent

Regelmatig reflecteren over het functioneren en de match tussen organisatie en medewerker, helpt je niet alleen om bewustzijn te vergroten, maar stelt je ook in staat stappen te nemen om de situatie daadwerkelijk te veranderen.

De organisatie kan daarbij helpen. Denk aan jobcrafting, een opleiding of training, een ander takenpakket of een outplacement traject. Daarmee kan de organisatie de nodige psychologische veiligheid creëren om te veranderen. Schein stelt in zijn boek ‘De bedrijfscultuur als ziel van de onderneming’ dat de meeste veranderprogramma’s falen omdat de organisatie niet zorgt voor een veilig psychologisch klimaat in het leerproces naar verandering.

Stel je eens voor wat een effectiviteitswinst we zouden hebben als iedereen op de voor hem of haar ‘goede’ plek zou zitten. Het zou geld besparen, energie schelen en bovenal mensen en organisaties gelukkiger maken.

Het had mij in elk geval geholpen om elke twee maanden eens te gaan zitten met mijn leidinggevende om mij bewust te worden van hoe ik me voelde ten aanzien van mijn werk.

Dit soort gesprekken helpen, zeker als je ze gelijkwaardig maakt. De topic is dan niet: ‘hoe functioneert de werknemer in de organisatie?’ maar ‘hoe is de match tussen medewerker en organisatie?’. Zo kan de organisatie ook feedback krijgen met betrekking tot hoe zij de medewerkers faciliteren om hun werk zo goed mogelijk te kunnen doen.

Organisaties zouden de mens meer centraal moeten zetten; zonder medewerkers is er namelijk geen organisatie. Elk individu is belangrijk, met haar talenten, ambities, behoeften, en ook met de minder sterke kanten. Goed leidinggeven houdt in dat de organisatie een omgeving creëert waarin de werknemer tot zijn recht komt zodat hij kan bijdragen aan het succes van het bedrijf.

Wat ertoe doet over veranderen

Veranderen gaat niet vanzelf. Ons brein is erop gericht om te automatiseren. Deze gewoontes zijn diep ingesleten en we krijgen pas een signaal om te gaan veranderen als er een noodsituatie is of als we ergens erg veel last van hebben.

Daarom is het lastig om vroegtijdige kleine signalen van onvrede serieus te nemen en loop je vaak te lang door met frustraties of een ontevreden gevoel. Dit leidt in veel gevallen tot een burn-out of energieverlies. Samen op regelmatige basis reflecteren helpt, het brengt je verder dan in je eentje nadenken over je situatie, zo blijkt ook uit onderzoek. Als helder wordt wat je kunt doen om je situatie te veranderen kan de organisatie daar een grote hulp bij zijn.

Ben je leidinggevende, senior medewerker of lid van een zelfsturend team? Ben je verantwoordelijk voor het voeren van functioneringsgesprekken met medewerkers?

 De Let’s Tune training geeft je een theoretische achtergrond en structuur om voortgangsgesprekken op een nieuwe manier te voeren en te implementeren in je organisatie. De Let’s Tune gesprekken kun je in plaats van, of naast de HR-cyclus inzetten.

 Als je regelmatig Let’s Tune gesprekken voert kun je talentvolle medewerkers behouden en reduceer je de kans op latente (arbeids)conflicten en verzuim. Medewerkers zullen met meer plezier hun werk doen, waardoor de klanttevredenheid stijgt.

Geef een reactie