Hoe organiseren we werk in de toekomst?

10 maart 2021

De teams die ik op dit moment begeleid die hybride werken zijn nooit allemaal tegelijk op het werk. En als ze vergaderen zitten ze allemaal op een eigen plek met een iPad of een computer, sommigen op de werkplek en sommigen thuis. Anderen teams werken volledig vanuit huis.

Hoe ziet de werkrealiteit er straks uit als we allemaal ingeënt zijn? Gaan we synchroon en/of asynchroon werken? Hybride of niet hybride of gaan we dit combineren? Nu de traditionele organisatie van werk op de schop gaat rijst de vraag: hoe leid of begeleid je dit transitieproces? In hoeverre betrek je medewerkers hierbij? Hoe kun je crisisbestendiger worden door de keuze van je werkwijze? Kun je zelfs profiteren van de nieuwe mogelijkheden en je organisatie versterken zodat je tijdens crises niet omvalt? Deze vragen onderzoek ik in dit blog en ik hoop je te kunnen inspireren over dit onderwerp.

asynchroon werken

Medewerkers zelf laten bepalen

Stel je mag zelf bepalen of je naar kantoor gaat of thuis werkt. Ideaal, toch? Je kunt je week handig indelen met de kinderen of je partner en je kan doen wat je prettig vindt, veel of weinig thuis, een beetje thuis een beetje op het werk etc. Maar kleven er ook nadelen aan?

Als je bedacht hebt dat iedereen zelf mag bepalen of hij of zij op kantoor werkt heb je kans dat, als je pech hebt, de slechtste flexplek voor jou is omdat je je het laatste op je werk aankomt. Ongelijkheid, mensen die vanuit eigenbelang handelen, en daarmee doorgeschoten individualisme, is een risico wat je als organisatie niet wilt nemen.

Een ander nadeel is dat ontmoetingen op de werkplek meer een toevalstreffer worden. Er kan verwarring ontstaan omdat je niet meer weet wie wanneer waar is. En je hebt kans dat de mensen die vaak op het werk zijn subgroepjes gaan vormen terwijl diegenen die vaker online werken de nieuwtjes niet meer horen, minder sociale interactie hebben en zich daardoor buitengesloten voelen.

Moet de organisatie dan bepalen?

Dat de organisatie regels instelt heeft natuurlijk voordelen: een gelijkheidsprincipe is eerlijker en de organisatie kan sturen op cohesie, verbinding, maar ook een logistiek die het werk ten goede komt. Stel bijvoorbeeld dat het de productiviteit en het resultaat ten goed komt als leden uit verschillende teams samenwerken, dan kun je organiseren dat zij op bepaalde dagen op het werk zijn. Maar zitten er ook nadelen aan regels vanuit de organisatie?

Als je gedwongen wordt naar kantoor te gaan en je bent bang om ziek te worden geeft dit natuurlijk stress. Als je tijdens de lockdown hebt gemerkt dat je veel meer werk kon verzetten en dat het fijn was, is het vervelend als je weer naar die kantoortuin moet waar afleiding je van je werk houdt en je overladen wordt met indrukken.

Is het dan het beste om voor een deel inspraak te organiseren maar ook vooraf kaders aan te geven of regels te bedenken? Van allebei wat dus? Voordat je hier verder over na gaat denken wil ik eerst wat dieper in gaan op asynchroon, synchroon, hybride en niet hybride werken. Alle combinaties zijn mogelijk, maar wat is hier al over uitgevonden?

Synchroon, asynchroon, hybride en niet hybride

Asynchroon werken, dus onafhankelijk van tijd en plaats werken, heeft in sommige gevallen het voordeel dat je efficiënter kunt werken en de klant beter kunt bedienen. Het vraagt wel om een uitstekende communicatie en afstemming.

Of is het beter om met zijn allen offline, of met z’n allen online te gaan werken, zodat je zo veel mogelijk synchroon werkt? Dat hangt natuurlijk af van je organisatie, je klanten, je producten of diensten.

synchroon werken

Sommige organisaties werkten vóór corona al enkel online en kwamen alleen fysiek bij elkaar om aan teambuilding te doen, relaties te leggen, te netwerken, of met elkaar te verbinden. Daar zijn alle live meetings dan ook op gericht. Je kunt je dus richten op samen op dezelfde manier werken.

Je kunt ook een scheiding maken tussen teams en afdelingen. Op bepaalde dagen werkt team x offline en team y online etc. Combinaties van synchroon en asynchroon zijn natuurlijk ook mogelijk en de mogelijkheden zijn nog lang niet allemaal uitgeprobeerd.

Dan nog even over hybride en niet hybride: sommige organisaties denken dat hybride werken (offline èn online) ideaal is omdat het mogelijkheden geeft om rekening te houden met persoonlijke wensen van medewerkers. Sommige bedrijven maken ‘medewerker-persona’s’ om de wensen van hun medewerkers in kaart te brengen. Medewerkers kunnen dan op een manier werken die voor hen het fijnste is. Dat verhoogt het algemeen welzijn, de bevlogenheid en het werkgeluk en dat maakt dat er weer betere resultaten worden behaald.

Als je vanuit het idee van welbevinden van je medewerkers wilt werken (en medewerkers-persona’s wilt maken) zijn er natuurlijk wel een aantal voorwaarden waar je aan moet voldoen: iedereen moet weten wat er moet gebeuren en wanneer het klaar moet zijn. En natuurlijk moet je uitstekende systemen hebben om aan gedeelde documenten te werken en moet de apparatuur echt goed zijn om op afstand te werken. Het klinkt als een open deur maar ik kom heel vaak teams tegen die niet vaardig zijn met systemen of dat er niet voldoende iPads of computers beschikbaar zijn. We zijn dus nog lang niet voldoende geëquipeerd voor de nieuwe werkelijkheid.

hybride werken

Ik denk dat denken vanuit behoefte en wensen van medewerkers uitstekend samen gaat met het behalen van organisatiedoelen en dat je daarmee beter je klanten kunt bedienen. Gelukkige medewerkers betekent gelukkige klanten en een succesvolle, financieel gezonde en veerkrachtige organisatie.

Blijf in gesprek met medewerkers en communiceer vanuit verschillende perspectieven

Wat je ook kiest; keuzevrijheid voor medewerkers, vanuit de organisatie bepalen, enkel kaders aangeven, uniformiteit of combinaties: blijf voortdurend in gesprek met medewerkers. Weet wat ze nodig hebben om een gedreven medewerker te kunnen zijn. Bezielde medewerkers geven niet alleen een hogere omzet maar hebben maatschappelijk ook een grotere impact. Als organisaties bestand willen zijn tegen schokken zoals een pandemie, hebben ze dedicated medewerkers nodig die met elkaar een hechte organisatie vormen. Als medewerkers elkaar ondersteunen kunnen ze beter koers houden tijdens crises.

Uit een recent wereldwijd onderzoek van Gallup onder 62.965 bedrijfseenheden en teams, bleek dat sterk geëngageerde teams tijdens de recessies in het verleden veerkrachtiger waren dan hun collega’s. In slechte economische tijden heeft een bevlogen houding ten opzichte van werk bovendien een sterker positief effect op de organisatieresultaten dan in normale of goede tijden. Door een cultuur van werknemersbetrokkenheid te ontwikkelen bouwen leiders aan sterke, veerkrachtige organisaties, teams en individuen.

Met bevlogen medewerkers heb je minder kwaliteitsverlies en verzuim, je omzet en productiviteit stijgt, het welbevinden van medewerkers en de participatie scoort hoger en het vertrouwen van de klant neemt toe. Bovendien wordt het vertrouwen van medewerkers in het management en vice versa versterkt.

Heb je eenmaal een werkwijze gekozen leg dan goed uit aan je medewerkers waaròm je kiest voor een bepaalde manier van werken en neem daarin alle perspectieven mee van je medewerkers: mensen met kinderen, professionals die graag nomadisch werken, medewerkers die collegiaal contact nodig hebben of juist niet, mensen voor wie regelruimte een noodzaak is, de libero’s, diegenen die goed functioneren met aansturing of coaching, professionals die hun steentje willen bijdragen op het gebied van strategie en beleid en de netwerkers. Dit klinkt als een open deur maar ik kom vaak tegen dat enkel het wat en hoe wordt uitgelegd. En àls het waarom wordt meegenomen, enkel de motivatie vanuit directie/bestuursperspectief wordt belicht. Vaak gaat het dan om de klant. Maar de medewerkers zijn ook je klanten: zonder medewerkers geen organisatie.

zonder medewerkers geen organisatie

Zorg dat mensen zich gehoord voelen

Betrek medewerkers op de een of andere manier bij de vormgeving van je werkwijze in een lange termijn visie en strategie zodat je draagvlak creëert. Niet in eerste instantie denkend vanuit doelmatigheid, want dat voelen mensen instinctief aan, maar omdat je werkelijk begaan bent met je medewerkers.

Als je alle stemmen erkend en meeneemt in je besluitvorming en dit ook goed communiceert, zal iedereen zich gehoord voelen en houd je sabotage, verzuim en vertrek op afstand. Je bouwt aan een hechte community. Hou het dus niet bij een mededeling over wat je gaat doen en hoe, vertel ook waarom en hoe je tot deze besluiten gekomen bent. Geef eventueel ook inzicht wie (experts, medewerkers) je hebt laten meedenken over je besluit. Als je als leider vertrouwen wilt creëren dien je transparant te zijn in de besluiten die je neemt.

Kijk voor het eenvoudig betrekken van je medewerkers naar onze tools zoals Gesprekken op Voeten, Kampvuurgesprekken (allebei ook online mogelijk) en voor grote groepen Let’s Connect, onze online dialoog (via e-mail).

Geef een antwoord