Wat je nog niet wist over jobcrafting

6 april 2021

Gastblog van Gunie du ChatinierGunie du Chatinier

Gunie du Chatinier is psycholoog met meer dan 30 jaar praktijkervaring in het ondersteunen en coachen van individuen, teams en organisaties. Hij werkt als praktijkgerichte coach, trainer en adviseur om het maximale uit organisaties en mensen te halen.

 

Jobcrafting heeft vaak een positieve invloed op het werkgeluk van een medewerker.

Uit veel onderzoek komt telkens naar voren dat er vier factoren zijn die een grote invloed hebben op werkgeluk en werkbevrediging. Dat zijn:

  1. competent zijn; heb ik de juiste set aan kennis, vaardigheden en inzichten om mijn werk succesvol te kunnen doen?
  2. zingeving/nut; lever ik een bijdrage die ik zelf als nuttig beschouw?
  3. autonomie; heb ik het (grotendeels) voor het zeggen waar het gaat om hoe ik mijn werk uitvoer?
  4. inclusie: hoor ik er bij, word ik gewaardeerd, word ik serieus genomen?

In de loop der jaren zijn er veel methoden en concepten ontwikkeld om te werken aan welzijn en werkgeluk van werknemers.

Daarbij kan je denken aan duurzame inzetbaarheid, psychologische veiligheid, beste werkgever (in allerlei varianten), deep democracy, appreciative inquiry en nog vele andere concepten.

Qua inhoud, proces en methodiek kunnen ze allemaal heel verschillend zijn, maar wat ze gemeenschappelijk hebben is dat ze allemaal beogen een versterkend effect op één of meerdere van de vier bovengenoemde factoren te hebben.

Een daarvan is jobcrafting, ook wel baanboetseren genoemd.

In dit blog beschrijf ik kort:

Jobcrafting, wat is het?

In Nederland is Maria Tims (VU) een van de wetenschappers die onderzoek doet naar jobcrafting. Zij omschrijft het als volgt:

Jobcrafting beschrijft de proactieve aanpassingen die werknemers maken in hun taakeisen en/of hulpbronnen.

Belangrijk in deze definitie is dat het pro-actief is (de werknemer neemt zelf het initiatief) en dat de aanpassingen niet alleen op het werkpakket slaan, maar ook op het gebruik van hulpbronnen zoals computers, gereedschap en apparatuur, maar ook ervaren collega’s, andere afdelingen etc.

Een andere definitie is:

Jobcrafting beschrijft hoe werknemers veranderingen in werktaken of werkrelaties maken en/of veranderen hoe zij die taken en relaties zien.

In deze definitie valt het veranderen van werkrelaties en het perspectief op taken en relaties er ook onder, hetgeen het wel wat complexer maakt.

In de voortreffelijke masterthesis van Marit de Heer worden vier niveaus van jobcrafting beschreven, namelijk:

  1. Op taakniveau. Binnen het werkpakket kan geschoven worden met taken (erbij, eraf, meer of juist minder intensief).
  2. Op relationeel en interactief niveau. Het zoeken naar meer of juist minder samenwerking met collega’s, andere afdelingen etc.
  3. Op cognitief niveau. Veranderen van de perceptie van het eigen werk.
  4. Op contextueel niveau. Veranderen van tijd, plaats, faciliteiten etc.

De doelstelling vanuit de werknemer kan variëren van relatief klein (het werk wat aangenamer maken) tot relatief groot (het werk uitdagender en zinvoller maken).

Vanuit de werkgever zit het belang van jobcrafting vooral in het verhogen van de (duurzame) inzetbaarheid van medewerkers.

De historie van jobcrafting

De term job-design, voorganger van jobcrafting, bestaat al vrij lang en behandelt vraagstukken die er op gericht zijn om een functie goed te omschrijven en wel dusdanig dat alle functies passen in de werkprocessen van de organisatie. Met name in militaire en industriële organisaties werden en worden control en beheer essentieel geacht voor het kunnen managen van de organisatie en haar doelstellingen. En dan is het handig als elke functie duidelijk omschreven is door de organisatie.

Alhoewel er informeel altijd al aan jobcrafting werd gedaan (daarover later meer) is het begrip jobcrafting (en daarmee de invloed van de werknemer op de functie en het takenpakket) geïntroduceerd in de jaren 80 van de vorige eeuw.

Wetenschappelijk onderzoek is pas echt van de grond gekomen in de jaren negentig.

De praktische toepassing in programma’s en modellen bestaat dus eigenlijk pas een kleine dertig jaar. Gelukkig zijn de eerste contouren van de successen van jobcrafting al zichtbaar. Het is ondertussen relatief normaal dat werknemers invloed hebben op de invulling van hun werk en relevante invloeden daarop. Tegelijkertijd moet geconstateerd worden dat er nog veel meer winst te behalen valt met jobcrafting. De actieve en structurele toepassing is nog steeds beperkt!!

Jobcrafting, hoe werkt het?

In de loop der jaren zijn veel methoden en technieken ontworpen om jobcrafting op een verantwoorde manier toe te passen, maar in essentie gaat het om het toepassen van een aantal uitgangspunten:

  1. Vaststellen wat er veranderd moet worden; of daar naar op zoek gaan.
  2. Vaststellen hoe de diverse aspecten van een functie (emotioneel) gewaardeerd worden door de werknemer:
  • takenpakket,
  • belasting,
  • faciliteiten,
  • werkrelaties,
  • status van de functie,
  • ervaren nut en zin van de functie,
  • ervaren autonomie,
  • ervaren competentieniveau,
  • ervaren waardering en inclusie,
  • contextuele aspecten (werkplek, werkomstandigheden, werktijden, etc.). Dit kan middels observatie, documentenstudie, interviews, vragenlijsten of een combinatie. Veel van deze aspecten maken vaak onderdeel uit van medewerkers tevredenheid onderzoeken. Ook worden aangepaste vormen van jobdesign of  jobredesign toegepast in jobcraftingsprojecten.
    Zie verder bij ‘historie jobcrafting’. Verder kan het nuttig zijn om te kijken naar:
  • wat zegt de officiële functieomschrijving?
  • wat is de dagelijkse praktijk?
  • wat is de perceptie van de werknemer?
  1. Herontwerpen van de functie in samenhang met het team, om te waarborgen dat alle noodzakelijke taken uitgevoerd worden.
  2. Formaliseren van en communiceren over de wijzigingen.

jobcrafting uitgelegd

Jobcrafting; de bijsluiter

Jobcrafting is niet zonder gevaren. En dat heeft vooral te maken met simpele psychologie. Namelijk dat wij mensen er voortdurend op uit zijn om onaangename ervaringen en gevoelens te vermijden en aangename ervaringen en gevoelens op te zoeken. En dat geldt dus ook in werksituaties!!

En dat gebeurt zowel op onbewust alswel op bewust niveau. In feite zijn veel mensen dagelijks bezig met jobcrafting zonder het zo te noemen. Het uitstellen en/of verwaarlozen van onaangename klusjes is in feite al jobcrafting. Gebeurt dat nog vanuit gevoel en zonder kwade bedoelingen, op het moment dat het opzettelijk gebeurt met de bedoeling om anderen voor de rotklusjes te laten opdraaien wordt jobcrafting een politiek spel met alle gevolgen van dien.

En hetzelfde kan gebeuren met de leuke klusjes en contacten.

Het is dus altijd zaak jobcrafting georganiseerd, transparant, en evenwichtig aan te pakken. En bij voorkeur in teamverband. Als het gaat om een individu moet toch altijd gekeken worden naar de consequenties van veranderingen voor het team.

En daarnaast ook met realiteitszin: er zijn weinig banen/functies die alleen maar uit leuke aspecten bestaan. Ik hanteer zelf meestal de 80/20 regel: bij 20% van je werk/werktijd kan je een neutraal of minder aangenaam gevoel hebben; zolang minimaal 80% maar wel als aangenaam ervaren wordt. Een 90-10 verhouding is mooi en een 70-30 verhouding leidt op termijn tot ontevredenheid.

Verder is er natuurlijk een verschil tussen permanente wijzigingen en tijdelijke aanpassingen (bijvoorbeeld om iemand tijdelijk te ontlasten; dat is echter geen jobcrafting, maar gewoon goed people management).

Jobcrafting en de effecten

Mits goed toegepast kan jobcrafting positieve effecten hebben op:

  • motivatie,
  • ontwikkeling,
  • flexibiliteit,
  • werklust,
  • samenwerking,
  • prestatievermogen.

Een paar aanvullende tips:

  1. Een goede voorbereiding is het halve werk.
  2. Stel vooraf de grenzen vast.
  3. Wees transparant en duidelijk over de gewenste effecten, maar ook over de beperkingen (team, 80-20, grenzen).
  4. Kijk vooraf goed naar de consequenties voor eventuele salariseisen.
  5. Bewaak de organisatiedoelen waar het team voor verantwoordelijk is (plezier zonder resultaat is net zo schadelijk als resultaat zonder plezier).
  6. Moedig pro-activiteit bij medewerkers aan; het initiatief moet zoveel mogelijk bij hen vandaan komen, maar je kan ze wel uitnodigen en aanmoedigen.

een leukere baan met jobcrafting

Verdiepingsvragen

  • wat vind ik echt leuk aan mijn werk?
  • wat vind ik echt vervelend aan mijn werk?
  • hoe is bij mij de 80/20 verhouding?
  • welke mogelijkheden tot jobcrafting zie ik in mijn werksituatie?
  • hoeveel invloed heb ik daarop?
  • welk initiatief zou ik kunnen nemen?
  • wie zou mij kunnen helpen?

Succes; voor vragen en opmerkingen: info@gunieduchatinier.nl

Geef een antwoord