Een tijdje geleden verzuchtte een teamleider waarmee ik aan het werk was: “ik ben vaak zo bezig met alle meningen van mijn teamleden te horen dat ik mijn eigen mening vergeet mee te nemen in het gesprek”. Ik hoor ook wel eens teamleiders die vinden van zichzelf dat ze te veel sturen en hun teamleden te weinig ruimte geven en ondersteunen. In dit blog wil ik op twee rollen van een leider wat dieper ingaan: leiden en faciliteren. Of anders gezegd: leiden en ruimte geven. Ik wil graag laten zien dat je beide rollen kunt gebruiken en hoe je dat kunt doen.
Inhoudsopgave
Ik wil als leider zowel leiden als ruimte geven, maar wanneer doe ik wat?
Laat ik een voorbeeld nemen waarin zowel leiden als ruimte geven van belang is. Stel je voor je gaat met je team een besluit nemen. Je vindt dat het nemen van deze beslissing gebaat is bij het horen van zo veel mogelijk meningen en invalshoeken. Je wilt graag dat je team achter het besluit staat dat jullie straks gaan nemen. Hoe ga je dit doen? Om reacties uit te lokken moet je een luisterende houding aannemen, kort en krachtig je eigen mening geven en zeker niet met een lang verhaal komen over wat jij vindt, want dan houdt iedereen zijn mond. Het vraagt dus een stimulerende en vooral neutrale houding. Maar als leider ben je natuurlijk niet neutraal. Je hebt al lang over het besluit nagedacht en je weet precies wat voor beslissing er genomen moet worden, welke acties je wilt nemen en hoe je dat wilt doen. Dus een knappe leidinggevende die neutraal kan blijven!
Transparantie
Deep Democracy (Myrna Lewis) geeft tools om de rollen te scheiden. Scheid de rol waarin je leiding geeft van de rol waarin je ruimte geeft (je faciliterende rol). Als leider is het van belang dat je richting geeft, dat verwachten mensen ook van je. Dus doe niet of je geen leider bent. Zeg bij de start van het gesprek dat jij als leider van mening bent dat we plan A moeten doen en geef er je overwegingen bij.
Daarna geef je aan dat je graag andere meningen wil horen zodat deze meningen meegenomen kunnen worden in de besluitvorming. Op dit moment schakel je over naar je faciliterende rol en nodig je mensen uit. Vanaf hier luister je en stimuleer je om andere invalshoeken in te brengen, ook de ongewone of afwijkende, daar schuilt vaak het ‘out of the box denken’ en de creativiteit in. Nodig mensen uit om hun mening te onderzoeken en zorg ervoor dat mensen met een ongewoon standpunt niet alleen komen te staan door na te gaan of er meer mensen zijn die op dezelfde manier denken. Zo vergroot je de veiligheid.
Door al die meningen te horen wordt het wel heel ingewikkeld…
De discussie is afgelopen als alle meningen op tafel zijn gekomen en iedereen zich heeft uitgesproken. Je kunt dit checken door te vragen of iemand nog iets wil toevoegen. Als alle invalshoeken verzameld zijn en er is voldoende gebrainstormd geef je aan het einde van het gesprek een samenvatting. Je bent nog steeds in je faciliterende rol. Als je de samenvatting niet neutraal doet wordt je namelijk partijdig en dit zul je meteen merken aan de reacties in de groep. Dus zeg wat je gehoord hebt en geef aan elke mening evenveel gewicht. Nu ga je naar de volgende fase: de besluitvorming.
Als er erg veel onderwerpen aan bod zijn gekomen is het misschien nodig om richting te geven. Aarzel niet en zet je leiderspet op: check kort of de groep over plan A een besluit kan nemen en parkeer onderwerp X. Daar kom je later op terug. Neem een besluit en vraag of iedereen zich in het besluit kan vinden of stem.
Vraag de minderheid wat zij nodig heeft om mee te gaan in het meerderheidsbesluit. Voeg dit toe aan het teambesluit en check of iedereen akkoord is.
Tot slot
Hoe transparanter je bent en hoe beter je beide rollen kan hanteren hoe veiliger het wordt. Medewerkers zullen meer met hun meningen en ideeën komen. Het resultaat is dat je de creativiteit in je team optimaal kunt benutten.
