Leren van de coronacrisis: 3 manieren om disfunctionele patronen om te buigen naar transformatie

18 mei 2020

Laatst vertelde een leidinggevende me dat de subgroepjes in haar team, die vóór de corona crisis al niet veel communiceerden, nu helemaal gestopt zijn met praten. Zij wisselen geen informatie meer uit waardoor de werkprocessen vertragen en klanten van het kastje naar de muur worden gestuurd. Alles wat vóór de crisis in de organisatie niet lekker liep wordt uitvergroot tijdens een crisis. Voelden mensen zich overvraagd dan raken ze nu uitgeput. Werd er geen eigenaarschap genomen dan blijkt nu dat ze thuis niet aan het werk zijn. Was er geen cohesie dan valt het team nu helemaal uit elkaar. Zowel op organisatie- als op individueel niveau, kun je in een neerwaartse spiraal komen.

Ook positiviteit wordt uitvergroot. Denk aan onze premier. Rutte was altijd al optimistisch. Zijn optimisme heeft de vorm gekregen van een groot vertrouwen in de bevolking, hetgeen hij steeds benadrukt in zijn speeches. Dat maakt dat het vertrouwen in de premier sinds de crisis enorm is gestegen. Of dit vertrouwen stand houdt moeten we afwachten, dat zal ervan af hangen hoe hij in post corona tijd handelt.

Hoe dan ook je kunt deze krachten inzetten om juist nu (in crisistijd) positief te veranderen zodat je straks sterker uit de crisis komt. In dit blog geef ik je een schema mee om je interacties te analyseren. Want ook negatieve patronen kun je ombuigen naar positieve. Je krijgt drie manieren mee om te voorkomen dat je in negatieve spiraal belandt en om uit vastzittende patronen te komen. Zo kan je leren van de coronacrisis!

Crisis maakt kwetsbaar maar ook ontvankelijk

In crisistijd zijn veel mensen sneller uit hun evenwicht. Elk houvast valt weg. Mensen ervaren emoties als angst, onzekerheid, boosheid, verdriet en schaamte. Voorbeelden zijn verdriet om het verlies van je sociale contacten, (een deel van je) werk, je gezondheid en schaamte omdat je het gevoel hebt te weinig bij te dragen of omdat je andere mensen kunt besmetten.

Mensen kunnen doorslaan naar de rigide kant òf in balans blijven. Dat heeft natuurlijk te maken met je veerkracht, je specifieke patronen vanuit je biografie, je karakter, de situatie waar je in zit en een combinatie van dat alles. Er zijn mensen die juist beter functioneren in crisistijd en mensen die het er veel slechter op doen. De tijd speelt ook een rol: ben je in het begin nog in evenwicht dan kun je na verloop van tijd moe worden, de moed verliezen en nemen depressieve gevoelens de overhand.

Soms worden ook oude trauma’s getriggerd. Een situatie van extreme eenzaamheid uit het verleden wordt getriggerd, omdat je in quarantaine zit. Of door in een vitaal beroep constant ‘aan’ te staan activeer je oude uitputtingspatronen. Als dit gebeurt kunnen we in overlevingsgedrag schieten.

Normaliter zijn we fluïde, zien we zaken vanuit verschillende perspectieven en voelen we ons in verbinding. Door triggering ervaren we een vernauwd bewustzijn; we voelen ons uit connectie, kunnen als een control freak reageren en voortdurend de neiging hebben te vluchten, vechten of verlammen. Rigiditeit en vasthouden aan het oude en bekende is gedrag dat je bij jezelf en anderen kunt waarnemen. Deze normale reacties in abnormale omstandigheid kunnen leiden tot confrontaties, conflicten en breakdowns.

Sandra Bouckaert Deep Democracy: Leren van de coronacrisis 1Als we er wel in slagen contact te houden met onszelf en onze omgeving krijgen we vaker dan anders bijzondere inzichten in crisistijd. Het onzichtbare wordt ineens zichtbaar. Omdat alle onzekerheden wegvallen en we uit onze comfortzone zijn, is onze mind scherper en meer open dan normaal. De ‘overleef-stand’ zorgt er ook voor dat we snel schakelen, creatief worden en onszelf stretchen. We doen bovenmenselijke dingen en mobiliseren uitzonderlijke krachten. We gaan bijvoorbeeld ineens massaal online, waar voorheen  veel mensen onoverkomelijke drempels ervaarden. We zetten in snel tempo extra handen aan het werk in de gezondheidszorg. Vóor corona hadden we een dramatisch personeelstekort.

We vertoeven in een liminale fase zoals de antropologen dat noemen. Liminaal komt van het Latijnse woord drempel. Drempel betekent ook doorgang en het begin van iets nieuws. Hoe je de dingen deed werkt niet meer en dat besef je. Op de grensovergang weet je nog niet wat daarvoor in de plaats komt. Je bent in het ondertussen. De scheidslijn markeert het transitiepunt tussen de ene staat van zijn en de volgende. Dat voelt dubbel: enerzijds prettig en opwindend, anderzijds onzeker, beangstigend en naar. Veel mensen geloven dat de wereld anders wordt na corona en anderen zijn ervan overtuigd dat alles bij het oude zal blijven. Deze tegenstellingen en vele andere kun je ook in jezelf ervaren, met ups en downs, soms op dezelfde dag. Deze achtbaan en de continue aanpassing aan de coronawereld vergt veel energie. We zijn dan ook massaal vermoeid.

Signalen van vastlopen

Er is een aantal signalen dat duidt op stagnatie voor het individu en ook voor de organisatie.

Individu:

Sneller prikkelbaar, ongeduldig, ongeconcentreerd, neiging tot verslaving of zichzelf slecht verzorgen, slecht slapen, piekeren en dingen niet meer onthouden. Ongemotiveerd, ziek melden, zich terugtrekken of een andere baan willen.

Als iemand in staat is te reflecteren kan deze crisis ook ten goede keren en transformatief werken. Maar als deze toestand te lang duurt zonder dat diegene er zelf uitkomt of geholpen wordt, kan het in langdurig vastzitten resulteren met een burn-out of depressie tot gevolg. We zien steeds meer mensen hierin belanden.

Sandra Bouckaert Deep Democracy: Leren van de coronacrisis 2

Groep (team, afdeling, organisatie):

Verstarring, impasse, een aanhoudende chaos zonder uitzicht op verandering. Mensen komen regels en afspraken niet meer na, gaan saboteren, worden sarcastisch, maatregelen hebben geen effect, tolerantie en respect nemen af, feiten en problemen worden ontkend. Mensen haken af en de sfeer wordt beklemmend. Dat zijn typische symptomen van een verstarde groep. Dit kan schadelijk zijn voor de groep en doorwerken na de crisisperiode.

Grote stappen nemen

Acties zijn goed in crisistijd. Beter een slecht besluit later toelichten dan niets doen. Leiders en medewerkers leren in het moment, van fouten en van dingen die goed gaan. Soms doe je dingen juist beter dan voorheen. Een begrafenisondernemer zet bijvoorbeeld livestreams in waardoor veel meer mensen de uitvaart kunnen volgen. De noodzaak dient zich vaak aan om zaken anders te doen. Èn je ontdekt dat je daardoor optimaliseert.

Het is ook een goede tijd om zaken die al langer niet goed lopen te veranderen. Luister goed naar de stemmen die al lang zaken anders willen in de organisatie. Het zijn stemmen die mogelijk te lang niet gehoord zijn. Deze minderheidsstem komt juist boven in crisistijd. Misschien is de crisis er juist omdat de minderheidsstem zich roert. In ieder geval is een crisis hét momentum om zaken te veranderen. Als transformeren lukt is dat natuurlijk geweldig.

Negatieve spiraal

Het kan ook zijn dat het niet lukt en dat je juist vastloopt. Dat komt omdat er verschillende stappen zijn in de interactie waar ‘fouten’ op kunnen treden. Bijvoorbeeld omdat je een verkeerde actie uitzet. Of omdat een actie niet positief wordt ontvangen.

Zo kun je bijvoorbeeld nu eindelijk eens willen breken met de traagheid van beslissingen nemen in je organisatie en bestel je snel beschermingsmateriaal. Maar door je snelle besluit koop je net het verkeerde materiaal. Dan krijg je boze reacties. Een ander voorbeeld zagen we bij het sluiten van de scholen. Toen de scholen nog niet dicht gingen waren de ouders boos en bezorgd. Vervolgens sloten de scholen. Toen ze weer open gingen kwamen boze reacties omdat het niet nodig geweest zou zijn vanwege het beperkte besmettingsrisico bij kinderen.

Dit kan een negatieve spiraal in gang zetten. Frustratie, slechte communicatie, afweermechanismen, of polarisatie (wij-zij denken) en uit elkaar vallen van de groep ligt dan op de loer. De Cirkel van Oudijk geeft geslaagde en verstoorde reacties schematisch weer. In figuur 1 zie je hoe dit werkt bij een individu, in figuur 2 zie je de werking bij een groep en in figuur 3 en 4 zie je hoe beiden op elkaar inwerken.

figuur 1: naar de Cirkel van Oudijk – individuSandra Bouckaert Deep Democracy: Leren van de coronacrisis diagram oudijk -individu

Figuur 1 geeft schematisch de interactie weer tussen het individu en de omgeving. Bij elke stap kan een verstoring plaatsvinden. Als je op deze manier analyseert wat er gebeurt kun je zicht krijgen op waar de communicatie is vastgelopen. Je kunt als leider aansluiten bij waar iemand is vastgelopen. Bijvoorbeeld je was niet tevreden over een uitgevoerde taak (1). Je ging zoeken waar de fout zat (2). Je kwam uit bij een medewerker die jouw instructies niet goed heeft geïnterpreteerd. Je besluit daar een interventie te doen en belt diegene op(3). Dit is een heel eenvoudig voorbeeld maar zo kun je ook complexere interactie analyseren. Ga in gesprek en stel vragen. Als je gaat meta-communiceren (communiceren over de communicatie) kun je de communicatie weer vlot trekken. Je kunt natuurlijk ook de interactiecirkel gebruiken om te kijken waar je zelf vastliep.

figuur 2: naar de Cirkel van Oudijk –  organisatieSandra Bouckaert Deep Democracy: Leren van de coronacrisis diagram oudijk - groep

De cirkel geldt ook voor de hele organisatie. In figuur 2 zie je dat acties die negatieve reacties uit de omgeving uitlokken het zelfbeeld van een team of organisatie kunnen aantasten.

Communiceren over de communicatie

Meta-communiceren kun je met je team doen, met een afdeling of op MT-niveau. Meta-communiceren leidt weer tot een positiever zelfbeeld van de organisatie. Dit vergroot het vertrouwen in de organisatie en het zelfvertrouwen van groepen binnen de organisatie.

figuur 3: naar de Cirkel van Oudijk –  negatieve en positieve interactie van de groep/organisatie op het individu en omgekeerd

Sandra Bouckaert Deep Democracy: Leren van de coronacrisis diagram oudijk - negatieve + positieve interactie

In figuur 3 zie je dat als je in de negatieve spiraal terechtkomt, dit op zijn beurt weer een negatieve invloed heeft op de medewerkers. Een voorbeeld hiervan maakte ik mee toen ik een opdracht uitvoerde voor een zorginstelling. De directie besteedde veel aandacht aan omgevingsfactoren zoals een mooie tuin en nieuw servies voor de bewoners terwijl er een personeelstekort was en de zorgmedewerkers op hun tandvlees liepen. Na vele gesprekken vanuit leidinggevenden en medewerkers die niet voldoende hielpen leidde dit uiteindelijk tot ontslagen en burn-outs bij medewerkers. Hier hadden de bewoners ook last van. Het zelfbeeld van de organisatie werd aangetast: medewerkers waren niet meer trots op de organisatie. Diegenen die konden vertrokken, waardoor talent verdween.

Zo kan de mindset van een groep het individu ook negatief beïnvloeden. Individuen zijn gevoelig voor het ‘veld’ waar ze instappen. Zo kun je merken dat je doodmoe werd van een stroeve online vergadering waar iedereen uitgeblust was, niemand ideeën had en mensen afgeleid waren.

Vastlopen in een patroon en eruit stappen

Dezelfde wetten gelden natuurlijk ook voor positieve en geslaagde interacties. Een positieve beweging in de cirkel van de organisatie heeft een positief effect op de cirkel van het individu en andersom. Het mooie is dat je dit gedeeltelijk kunt beïnvloeden als leider. Denk aan een bijeenkomst waar je vol energie uit kwam omdat er tal van nieuwe mogelijkheden geopperd werden om de klanten te bedienen op prachtige locaties waar je anderhalve meter afstand kunt houden of hoe je mooie blended learning producten kunt  ontwerpen.

Hoe word je weer agile?

Om zelf invloed uit te oefenen op deze interactiecirkel is het belangrijk dat je zelf in balans blijft. Dat is niet gemakkelijk. Er wordt hard aan je getrokken, mensen willen graag dat jij als alwetend leider alles oplost. Niemand weet, ook de leider niet, hoe je als organisatie uit de crisis komt. Daar eerlijk in zijn en je kwetsbaar opstellen is belangrijk. In de persconferentie van 21 april, waarin Rutte aankondigde de coronamaatregelen te moeten verlengen, liet hij duidelijk in lichaamstaal en woorden zien dat hij zelf geworsteld had met dit besluit. Rustig blijven en eerlijk zijn geeft vertrouwen.

Om evenwichtig te blijven en je hoofd in de ‘vrije stand’ te houden, zeker als een crisis lang aanhoudt, is het cruciaal om goed voor jezelf te zorgen: gezond leven en je werkprocessen goed op orde te hebben, een crisisteam waar je mee kan overleggen, overleg met MT, intervisie, supervisie of coaching etc.

Als je uit een patroon wilt stappen heb je als leider drie aandachtsvelden: de groep, het individu en de taak. Deze drie gebieden moeten in evenwicht zijn. In crisistijd is de leider geneigd directief leiding te geven en de taak meer gewicht te geven. De taak is belangrijk, maar betrokkenheid, zorg voor de relatie en het organisatiedoel zijn even belangrijk. Dat komt neer op EN-EN denken en niet op EN-OF denken. EN directief EN met zorg voor de relatie. EN focussen op de taak EN focussen op het grotere doel. EN aandacht voor het individu EN aandacht voor de hele organisatie. Daarmee ben je een agile leider of anders gezegd  rolfluïde.

Dialoog zorgt ook voor fluïditeit. Breng wat je waarneemt ter sprake en zorg dat het normaal is om hierover te praten. Anders heb je kans dat je voortdurend vastloopt met alle gevolgen van dien, ook nog na de crisis. Ik geef je hier drie goed werkende manieren mee om uit vastlopende patronen te stappen:

1. Let op het ongewone

Gebruik daarbij je intuïtie. Hoe zit iemand erbij in de videoconferentie? Ziet hij of zij er moe uit, is hij of zij snel afgeleid, zie je een hoge ademhaling? Praat hij weinig, anders dan anders, of juist veel? Is hij of zij emotioneel, geagiteerd etc? Realiseer je hierbij dat over emoties praten juist goed is. Als iemand emotioneel is wil dat dus niet automatisch zeggen dat diegene er doorheen zit. Emoties uiten is prima. Mensen die stil zijn vragen eerder om aandacht. Vraag je af wat het ongewone te betekenen heeft. Ga in gesprek als je je zorgen maakt. Dit bespreek je uiteraard individueel/1-op-1, zonder de ander te pushen zijn of haar emoties te uiten. Maar laat wel blijken dat je wilt helpen en vraag of de ander wellicht iets van jou nodig heeft.

Wat zie je aan ongewoons in de organisatie? Zijn er symptomen, zoals vermoeidheid of gestopte communicatie, die je serieus moet nemen? Welke patronen vallen je op tussen mensen, teams, afdelingen, in het MT? Zijn er nieuwe bijzondere patronen waar te nemen die positief zijn en die je kunt versterken? Schenk aandacht aan andere kanalen dan je denken: een droom, gedachten tijdens meditatie of wandelen, het lezen van een tekst of boek, een opmerking van iemand, een emotionele uitbarsting, een lichamelijk symptoom of doordat je iets ‘vreemds’ opvalt. Let op het ongewone tussen het gewone.

2. Reflectie

Als je vastzit in patronen die niet functioneel zijn werkt het als je de focus van de ander naar jezelf verschuift: stel jezelf vragen als: wat voel ik, wat denk ik, wat doe ik? Welke reactie roept mijn gedrag op bij de anderen en wat doet het gedrag van anderen met mij? Hoe versterkt dit gedrag mijn eigen overtuigingen, gevoelens en wat doe ik dan vervolgens?

Sandra Bouckaert Deep Democracy: Leren van de coronacrisis 4

Je krijgt hierdoor niet alleen zicht op je eigen patronen maar je ziet ook hoe jouw patroon verweven is met de patronen van anderen in de organisatie. Nu kun je er bewust uitstappen door het bijvoorbeeld bespreekbaar te maken, ook jouw eigen reacties en rol hierin. Zo kun je focussen op waar je vastloopt.

Maar je kunt ook focussen op de positieve cirkel: wat doe ik anders? Wat doen we anders en wat  willen we daarvan behouden? Welke stappen hebben we gezet die we willen herhalen? Wat lieten we los en wat beviel ons daarin? Welke innovaties en verbeterslagen hebben we gemaakt die we kunnen vasthouden? Hoe kunnen we blijven optimaliseren op deze manier?

3. Rolwissel

We nemen vaak een complementaire rol aan in relaties: redder-verzorger, aanvaller- slachtoffer, machthebber-onderworpene. Het ene gedrag roept het andere op en er ontstaat een bepaald verloop in onze interacties. Reflecteer eens op deze interacties en vraag je af wat jij projecteert op de ander. Laat je eigen rol eens los en doorbreek daarmee het patroon dat je maakt met de ander. Pak eens een tegenovergestelde rol, een ‘niet ik’ rol. Een rol die voor je gevoel ver van je af staat.

Rolwissels maken je beweeglijk in je geest en je kunt je er ander gedrag door eigen maken. Zo kun je met jouw afdeling ook een rolwissel doen. Ben jij een afdeling die altijd zaken van een andere afdeling opvangt en is dat nu nog eens versterkt door de crisis? Stop eens met opvangen. Het loopt even in de soep maar de andere afdeling zal daardoor gedwongen worden verantwoordelijkheid te nemen.

Uit je patroon stappen vraagt moed. Het voelt vaak ongemakkelijk en misschien zelfs gevaarlijk. Check je gedachten en gevoelens op realiteitswaarde. Klopt je aanname dat er iets vreselijks gebeurt wanneer jij je anders gaat gedragen? Het hoeft ook geen enorme ommezwaai te zijn. Ook kleine, subtiele manieren om uit je patroon te stappen kunnen grote verschuivingen teweeg brengen. Soms duurt zo’n proces langer dan je wilt, dus heb geduld met jezelf. Als het je gelukt is om drie keer uit je patroon te stappen heb je een blijvende verandering teweeggebracht. Ook als organisatie.

Een crisis spiegelt jou en de organisatie

Pijnpunten worden tijdens een crisis helderder. Alsof er een spotlight op staat. Het zijn vaak zaken die er al waren voor de crisis die je nu echt wilt veranderen. De crisis spiegelt positieve dingen maar ook negatieve.

Ze vallen je extra op en omdat je open staat kun je dieper gelegen patronen doorbreken. Deze opportuniteiten kun je benutten om te transformeren als organisatie en als individu. Een crisis kan er ook voor zorgen dat de belemmeringen juist groter worden. Zo kan de organisatie inhaken op de ineffectieve mindset van individuen en andersom.

Een crisis is ook een periode waarin we juist heel veel leren. Reflecties, een ‘aha’, een kleine schok; tijdens crisisperiodes ervaren we deze momenten vaker dan anders. Deze ‘wake up calls’ kun je versterken door regelmatig te reflecteren en stil te staan, te praten en dialogen te voeren en te luisteren naar je intuïtie. Let dus op het ongewone tussen het gewone. ‘Rolwissels’ tot slot, maken je fluïde en helpen patronen te doorbreken.

Wil jij delen wat jij nu al van de coronatijd geleerd hebt en welke transformaties jullie hebben doorgemaakt? Laat je reactie achter en inspireer hiermee anderen.

    1. Beste Thea, dank je wel voor het compliment en fijn dat je mijn blog inspirerend vindt. Doe er mooi werk mee en het zou geweldig zijn als je je best practicus wil/ kunt delen, zodat we voor iedereen een continu leerproces initiëren in coronatijd!

Geef een reactie