Zeggen wat gezegd moet worden

De vraag

In het najaar van 2014 komt een teamleidster van een welzijnsinstelling met de volgende vraag: “mijn team wil graag intervisie opzetten om de kwaliteit van het werk te verbeteren maar dit lukt nog niet goed. De werkrelaties en de dagelijkse omgang loopt goed. Maar tijdens werkoverleg en cliëntbesprekingen gaat de communicatie moeizamer. Er is een gevoel van onveiligheid en het blijkt lastig om het hierover te hebben. Ik vermoed dat er visieverschillen zijn waarover niet direct met elkaar gesproken wordt. Teamleden durven zich niet kwetsbaar op te stellen of hun mening te geven. Men heeft zelf aangegeven hier graag eens over te praten”.

Procesbegeleiding

We besluiten een teamdag te organiseren. Doel is om in eerste instantie tot verheldering en inzicht komen over hetgeen er speelt om vervolgens na te gaan wat er nodig is om op een constructieve manier werkoverleg en intervisie te kunnen realiseren. We werken vanuit de visie en methodiek Deep Democracy uit Zuid Afrika, the Lewis method.

Na een ‘Check-in’, waarin we veiligheid creëren, zetten mijn collega en ik het ‘Gesprek op Voeten’ in om met elkaar in gesprek te komen. Het is duidelijk dat de groepsleden zich onveilig voelen en het gesprek loopt op een zeker moment vast. Door de techniek van ‘versterken’ toe te passen, (je zet bij wijze van spreken een microfoon bij de spreker) verduidelijken en verscherpen we wat er gezegd wordt in onze samenvattingen. Hierdoor worden de tegenstellingen in de groep helder en duidelijk en ontstaan polariteiten: enerzijds is er behoefte aan structuur in intervisie en anderzijds is er behoefte juist in het intervisie uur de structuur los te laten.

Het ‘Niet gevoerde Gesprek’

Deze twee polariteiten diepen we uit in het ‘Niet gevoerde Gesprek’. In dit ‘moedige gesprek’ maken we de twee polen nog groter. Dus in tegenstelling tot het zoeken naar overeenkomsten, hetgeen gangbaar is in de meeste facilitatiemethodieken, verscherpen we de verschillen. Hierdoor wordt gezegd wat gezegd moet worden en wat tot nu toe bedekt bleef. We halen de ‘angel’ uit het verborgen conflict. Nu worden de groepsleden zich bewust van wat ze echt vinden en horen ze elkaars mening.

De paradox is dat door het verwelkomen en verhelderen van de verschillen er verbondenheid ontstaat. Waar eerst onoverbrugbare standpunten waren ontstaan nu verbindingen. Medewerkers nemen genuanceerdere standpunten in en spreken zichzelf zelfs tegen, of veranderen van mening. Zoals een groepslid zo mooi verwoordde: ’Als er verschillen mogen zijn ontstaan er vanzelf nieuwe verbindingen’.

Door dit te ervaren kwam het team vanzelf op nog een diepere laag. Er ontstond een gesprek over een reorganisatie waarbij een gevoel van ‘in de steek gelaten zijn’ door collega’s een grote rol had gespeeld. Dit gesprek werd op een natuurlijke manier gevoerd. Er werd nauwlettend geluisterd, er werden emoties gedeeld, er was herkenning, erkenning en groepsleden voelden zich gezien. Het mag duidelijk zijn dat dit gesprek gevoerd kon worden omdat men zich veilig voelde.

Resultaat

De groep had duidelijk een stap gezet in het vergroten van de veiligheid. Uit de follow up enkele maanden later bleek dat zaken meer werden besproken, er beter naar elkaar geluisterd werd, de sfeer positief was en men meer gezamenlijke verantwoordelijkheid droeg. Er waren inmiddels concrete stappen gezet in het anders inrichten van het werkoverleg. Aan het vormgeven van de intervisie is nog wat digitale ondersteuning van de teamcoach toegevoegd. De basis van vertrouwen voor constructief werkoverleg en intervisie was gelegd.