Laatste update: 15 april 2019
Moet je de neuzen dezelfde kant opzetten als je een heel divers team hebt? Of werkt dat juist contra-productief? In dit blog leg ik uit waarom het geen goed idee is om te snel toe te werken naar een eenheid en harmonie. Ik geef je drie tips mee en een dialoog vorm die je kunt inzetten zodat teamleden elkaar meer gaan begrijpen en er meer samenhang ontstaat.
Inhoudsopgave
Diversiteit in combinatie met stress leidt tot eilandjes
In de teams die ik begeleid kom ik meer en meer diversiteit tegen. Teams worden een afspiegeling van de samenleving: een mix van culturen, oudere en jonge professionals, mannen, vrouwen, diverse seksuele voorkeuren en medewerkers met en zonder beperking. Al deze verschillende achtergronden brengen ook visieverschillen en andere manieren van doen met zich mee: een oudere werknemer zal anders naar een bepaalde taak kijken dan een jongere; verschillen in culturele achtergrond maken dat medewerkers soms op verschillende manieren communiceren.
Doordat teams vaak zelfsturend zijn, er bezuinigingsrondes zijn geweest of om andere redenen, moet er steeds meer gedaan worden in minder tijd, en vaak ook nog door minder mensen, zeker in sectoren waar geschikte medewerkers schaars zijn. De werkdruk neemt daardoor behoorlijk toe. In veel teams gaan medewerkers in de ‘overleefstand’. En ervaren hierdoor stress. Stressreacties leiden er niet zelden toe dat er steeds solisitischer of in groepjes wordt gewerkt. Meningsverschillen leiden gemakkelijker tot wrijvingen of conflicten. Eilandjes ontstaan. Een logische reactie van een leidinggevende hierop is zo snel mogelijk proberen ‘de neuzen dezelfde kant op’ te krijgen.
Probeer jij de neuzen dezelfde kant op te zetten?
De vraag is of het helpt om mensen dezelfde kant op te laten bewegen, voor zover dat al mogelijk is. Als leidinggevende ben je snel geneigd op zoek te gaan naar harmonie en consensus wanneer je ziet dat er een eilandjescultuur ontstaat, als gevolg van al die verschillen. Het idee dat meningsverschillen de teamleden uit elkaar kunnen drijven zorgt ervoor dat we liever de verschillen wegpoetsen en op zoek gaan naar de overeenkomsten.
Mijn stelling is dat dit zoeken naar overeenkomsten heel logisch en begrijpelijk is, maar dat het niet effectief is. De verschillen zullen namelijk onwerkbare polariteiten worden als er geen aandacht aan wordt besteed of als ze worden genegeerd. Uitsluiting en denken in stereotypen ligt op de loer. In de onderstroom kan sabotagegedrag ontstaan naar elkaar toe of naar de leidinggevende. Als verdeeldheid niet wordt uitgesproken gaan standpunten zich vastzetten. Teamleden willen alleen nog winnen, vermijden zich kwetsbaar op te stellen, zijn bang informatie te delen, gaan manipuleren of houden hun mond.
Heel menselijk gedrag, zeker als je daar nog bij optelt dat medewerkers in de ‘overleefstand’ staan en dat ze stress ervaren door de toegenomen werkdruk. Daardoor vallen ze terug op reflexen en zijn ze minder in staat tot het denken in oplossingen. Hoe verder dit proces vordert, hoe minder empathie mensen voor elkaars standpunt op kunnen brengen. Kortom, dit proces creëert het tegenovergestelde van wat we willen. Hoe keren we dit?
Creëer voorwaarden voor verbinding
Door ruimte en tijd te creëren waarbij mensen hun belangen, gevoelens, behoeften, motieven, waarden en standpunten durven delen kan weer empathie ontstaan en kan een creatief proces op gang komen. Door emoties de ruimte te geven in dit proces, zijn mensen weer in staat opnieuw naar elkaar te luisteren en kan er uitwisseling ontstaan.
Hoe doe je dit?
Het Niet Gevoerde Gesprek
Je kunt een niet gevoerd Gesprek voeren. Wat is dit voor gesprek? De naam zegt het al: we streven ernaar uit te spreken wat niet gezegd mag worden, wat spannend, beladen of taboe is. We gaan niet uit van winnen of verliezen, of willen elkaar niet zo zeer overtuigen, maar we verkennen en verdiepen de tegenstellingen. Daarbij onderkennen we dat niemand monopolie op de waarheid heeft en staat luisteren en elkaar echt horen centraal. Het gesprek volgt een aantal stappen waardoor het geen tenniswedstrijd wordt van actie-reactie op elkaar, want dat is wat we meestal doen en waardoor dit soort gesprekken vaak escaleert. In plaats daarvan kanaliseren we de emoties en werken we naar inzicht toe. Het resultaat is dat iedereen zich gehoord voelt, de druk van de ketel gaat en eenieder leert van de tegenstellingen: persoonlijk, als team en als organisatie. Er ontstaat een nieuwe kijk op ‘het probleem’ en creatieve oplossingen voor de toekomst kunnen worden gedeeld.
3 Tips:
- Maak regelmatig tijd en ruimte voor Niet Gevoerde Gesprekken. Door vergaderingen vaker voor dit soort gesprekken te gebruiken win je verderop tijd. Het versterkt immers het teamgevoel en zorgt voor duurzamere oplossingen.
- Ga na hoe je vergadertijd kunt inkorten zodat je tijd overhoudt om aandacht te schenken aan verschillen. Bijvoorbeeld door informatie die normaliter in vergaderingen wordt gedeeld per mail rond te sturen of je visie als leidinggevende in een stuk of blog te laten lezen.
- Doe standaard een Check-In. Deze methodiek vergroot de veiligheid en heeft zijn effectiviteit reeds in vele teams bewezen.
Beweeg naar de verschillen in de onderstroom toe en geef ze de ruimte
Je natuurlijke neiging als leidinggevende is om voor harmonie te zorgen als de diversiteit in je team groot is. Maar dat is niet effectief. Door de verschillen uit de onderstroom niet te benoemen en enkel te gaan zenden over de te varen koers worden de verschillen alleen maar groter. Ga dus in gesprek en zorg voor veilige omstandigheden waarin je dat gesprek ongestoord kunt voeren: tijd, ruimte en op regelmatige basis. Check-ins doen helpt om de juiste voorwaarden te creëren voor een goed niet gevoerd Gesprek.
