Steeds vaker merk ik dat leidinggevenden en medewerkers achter zichzelf aanhollen. Er is geen tijd voor reflectie of om stil te staan bij het oplossen van vraagstukken. De beste manier om met een complexe, chaotische en snel veranderende omgeving om te gaan lijkt om zo min mogelijk besluiten te nemen of de verantwoordelijkheid elders te leggen. De druk is groot en de waan van de dag alom aanwezig. Willen we tot kwalitatieve besluitvorming komen en antwoorden vinden op gecompliceerde problemen, dan zullen we de kennis, informatie en creativiteit die in de organisatie aanwezig is volledig moeten benutten. In dit blog wil ik uitleggen waarom de dialoog bij uitstek de gespreksvorm is die helpt om bij inzichten te komen die je in staat stellen pro actief in te spelen op een steeds veranderende context.
Inhoudsopgave
Wat is een dialoog?
Wat verstaan we onder ‘dialoog’? Een dialoog is een gesprek tussen twee personen, partijen of groepen. ‘In een dialoog worden complexe zaken onderzocht’ schrijft Peter Senge in ‘De vijfde discipline’ (ISBN 9071542548). Anders dan in een discussie, waarin verschillende standpunten naar voren worden gebracht en verdedigd, wordt er diepgaand en actief geluisterd en gedivergeerd. De gesprekspartners gaan, in plaats van overeenstemming na te streven, op zoek naar een beter begrip van complexe zaken.
In de meeste situaties in organisaties is men geneigd om oppervlakkig te communiceren en vooral ‘vanuit je eigen straatje’ te praten. Ik noem dit ‘radiozenden’. Er wordt vooral gezonden en weinig geluisterd. Bij een dialoog zie je nieuwsgierigheid. Er ontstaat ruimte en men is niet alleen geïnteresseerd in feiten en meningen, zoals bij een debat of discussie, maar het gaat ook over de eigen en andermans ervaringen, emoties, kwetsbaarheid, waarden en drijfveren.
Kenmerken van een dialoog
Ik kom op een aantal kenmerken die een dialoog typeren:
- Gesprekspartners willen graag leren van anderen en van zichzelf.
- Men blijft in respectvolle relatie met elkaar.
- Er is bereidheid tot onderzoek, ook naar tegenstellingen.
- Men durft kritisch te zijn naar uitspraken van anderen en van zichzelf.
- Ieder krijgt de gelegenheid om te spreken.
- Er is basisvertrouwen in elkaar en in het proces.
Voorbeeld van een dialoog
In een zelfsturend team in de welzijnssector leidt ik een gesprek over de vergaderingen waar de teamleden niet blij mee zijn. We hebben net een energiek Deep Democracy debat gedaan over de voors- en tegens van het verhogen van het vergadertempo. Sommige teamleden willen sneller besluiten nemen; ze vinden dat sommige teamleden zichzelf teveel herhalen, dat iedereen steeds zijn plasje over het agendapunt doet of een hoop irrelevante dingen erbij haalt. Anderen willen juist vertragen; ze vinden dat er nog geen een keer iets is uitgediept, waardoor de onderwerpen steeds opnieuw op de agenda komen en er nooit echt besluiten worden genomen. Reflecterend met de groep op het gesprek zegt een teamlid:
“Ik zoek nu, na dit gesprek, naar de middenmoot. Ik ben doorgaans een versneller, maar ik realiseer me nu dat ik het vaak gezeur vind als onderwerpen me niet boeien. Ik begrijp na ons gesprek heel goed dat mensen gehoord willen worden. Ik ga mijn luisterskills beter inzetten”.
Eén voor een delen de teamleden hun inzichten. De inzichten zijn allemaal ‘versmeltingen’ van vertragen en versnellen zoals het inzicht van dit teamlid.
Als een constructieve dialoog niet wil vlotten
Als de gesprekspartners ‘issues’ hebben die onuitgewerkt zijn zal een constructieve dialoog lastig zijn: dit merk je doordat mensen hun stellingen betrekken, zwijgen, in discussie gaan, nergens serieus op ingaan, onhelder communiceren of dubbele boodschappen geven. Om een constructieve dialoog te voeren is er veiligheid nodig en de gesprekspartners moeten een zekere mate van vertrouwen en openheid naar elkaar toe ervaren.
Wat levert een dialoog op?
- Door een dialoog te voeren zijn we in staat om in ons hoofd een ‘re-mix’ te maken van hetgeen we waarnemen en ervaren in de buitenwereld. We interpreteren, geven waarde en gewicht, prioriteren, ordenen en selecteren. Door deze nieuwe betekenisgeving en rangschikking, zijn we in staat om ervaringen en informatie te verwerken. Dit maakt dat we complexe zaken kunnen leren begrijpen.
- We oefenen door het voeren van een dialoog ons vermogen tot flexibiliteit en dialectisch denken; we kijken vanuit verschillende gezichtspunten naar een probleem, waardoor we ‘leren positie te nemen zonder door de positie gebonden te zijn’ (Senge, ‘De vijfde discipline’, ISBN 9071542548).
- Dit proces vindt in samenspraak met anderen plaats. Door actief en empathisch te luisteren, naar onze eigen woorden en naar die van anderen en hierop te reflecteren, bereiken we een dieper niveau van luisteren: we luisteren niet meer oppervlakkig, maar generatief: er ontstaat ruimte waarin nieuwe ideeën ontstaan. Dit luisteren stelt ons in staat om innovatief te denken.
- Teams die regelmatig dialogen voeren ontwikkelen respect, waardering en een diep vertrouwen (wederom Senge). Bovendien leren we leiderschap te delen.
- We krijgen informatie die we zonder dialoog niet zouden hebben, op basis waarvan we kwalitatieve besluiten kunnen nemen.
Conclusie
Hoe sneller de wereld om ons heen verandert, hoe groter de noodzaak om met elkaar stil te staan bij complexe zaken, ook al hebben we de neiging om steeds harder te rennen. Het voeren van dialogen stelt ons in staat om te innoveren en om antwoorden te vinden op complexe, brede en vaak onheldere vraagstukken. Door de dialoog leren we als organisatie en team en kunnen we duurzame, doortimmerde beslissingen nemen.
Meer te weten komen over Deep Democracy? Dan is deze masterclass iets voor jou!
Deze masterclass is de perfecte gelegenheid om de nieuwste inzichten en best practices in HR en leiderschap te leren. Je leert bijvoorbeeld hoe je meer draagvlak kunt creëren voor jouw ideeën en projecten in jouw organisatie.
