Gastblog van Louise Boelens
Louise Boelens is een ervaren (team)coach, mediator en dialoogbegeleider. Zij is onder andere sociaal psycholoog en Deep Democracy Practitioner.
Schrijven is vaak onderdeel van haar werk. Zo schreef ze voor Trouw de rubriek ‘Bureau Boelens voor uw problemen op de werkvloer’.
Louise Boelens werkt vanuit Bureau Boelens zelfstandig en in samenwerking met collega’s.
‘Zelforganiserende teams’ worden ingevoerd om allerlei redenen. Daarvan is ‘bezuinigen’ de slechtste. Toch gebeurt het nog vaak dat een managementlaag te onzorgvuldig wordt weggesneden. Teams van professionals worden geacht zichzelf te kunnen aansturen. Ze zijn er geschoold genoeg voor, is de gedachte. Ik zie het vaak misgaan. Dat ligt niet aan de competenties van de werkers. En ook niet aan de wil. Professionals willen graag goed werk leveren en autonomie hoort daar bij. In mijn waarneming spelen er vaak dingen in de onderstroom van de organisatie die tegenwerken en die vaak over het hoofd worden gezien. Onder andere rond de begrippen eigenaarschap en hiërarchie.
Eigenaarschap
Organisaties willen graag dat hun medewerkers ‘eigenaarschap’ nemen in hun werk. Ze bedoelen dat de werkers zich verantwoordelijk voelen, zien wat er nodig is, en initiatieven nemen. Ze moeten ondernemerschap tonen. Maar veel professionals voelen dat anders. Het kan zijn dat ze moeite hebben met keuzes die gemaakt zijn door de instelling (al dan niet gedwongen door de politieke context), ze ervaren te veel bureaucratie en/of ze voelen zich te weinig gesteund in hun eigen professionele ontwikkeling.
In gesprekken die ik onlangs voerde bij een organisatie viel me op dat de professionals wél een soort eigenaarschap voelden over hun werk maar veel minder over de organisatie. Daar komt bij dat niet alle mensen ‘ondernemerschap’ in zich hebben. Zo zijn er mensen die graag zzp’er willen worden, terwijl anderen dolgraag ‘onder een baas’ blijven werken.
En als je doordenkt over het begrip ‘eigenaarschap’: het heeft een dubbele laag. Een aantal zaken in het werk moet je als team nu zelf gaan regelen, maar juridisch gezien blijft de gezagsverhouding geheel in takt. Ergens iets echt van vinden, wordt dat wel echt op prijs gesteld? De kaders die door de organisatie zijn gesteld, mag je die betwisten? Is er een open gesprek over de uitgangspunten? Kan iedereen daaraan meedoen? Vaak zijn er onderhuidse regels en normen waarvan men voelt dat je er af moet blijven, maar die wel als beperkend worden ervaren. Een organisatie die ‘zelforganiserende teams’ bepleit doet er goed aan om open gesprekken te voeren over de vraag ‘hoe ver dat eigenaarschap voor de teams strekt’.
Hiërarchie
Een tweede thema dat vaak onbesproken blijft in organisaties, maar dat wel de zelforganisatie kan tegenwerken, is hoe het management zichzelf managet. Vaak maak ik mee dat de teams geacht worden goed samen te werken, elkaar aan te spreken als dat nodig is, samen tot taakverdelingen te komen, ook van elkaar te leren et cetera, terwijl het management op de oude voet door blijft gaan. Men blijft vasthouden aan een taakverdeling (met bijbehorende hiërarchie) die er nu eenmaal is, men spreekt elkaar niet aan op fouten, en omgekeerd steunt men elkaar te weinig. Het MT wordt niet als team ervaren, terwijl alle anderen het samen moeten rooien.
Ook zie je vaak dat het managementteam te zeer ‘boven’ alle anderen blijft staan. Laatst werkte ik met een team dat de naam droeg ‘kwaliteit en strategie’. Zij hadden een enorme kennis van het werkveld en ontwikkelden ideeën, maar die werden keer op keer om onduidelijke redenen opzij geschoven door het management. Het team betichtte het management van een pure machtsstrijd onderling. Ze voelden zich overbodig. Nogal logisch dat er meer en meer tijd ging zitten in roddelen en andere dingen doen, dan werken aan het gestelde doel.
Hiërarchie met wijsheid
Zelforganiserende teams zijn een mooi concept. En het past op zich goed bij het werk van de professional – daar zit immers de kennis van het werkveld én professionele autonomie versterkt de kwaliteit. Maar het heeft veel haken en ogen.
