Afgelopen jaar was een heftig jaar. Trump, berichten uit Aleppo die via je telefoon zo de huiskamer in komen, de vluchtelingencrisis, een steeds verder gaande polarisatie in de samenleving, aanslagen en zo kan ik nog wel even doorgaan. Het lijkt erop of dat we in een transitieperiode zitten waarin de wereld zich onvoorspelbaar, complex en soms (letterlijk) explosief aan ons opdringt en waarin oude systemen en oplossingen niet meer aansluiten op de problemen van nu. In de groepen en teams die ik heb begeleid maakten mensen ook persoonlijk heftige transities door: verlies van banen, ziekte, je niet meer kunnen verenigen met de organisatie waar je werkt, om er maar enkele te noemen. In mijn werk als teamcoach en trainer kwam ik vaak in groepen die als reactie op de heftigheid vanuit de wereld en vanuit eigen situaties een enorme behoefte aan saamhorigheid, verbinding, troost en harmonie lieten zien. Woorden als vrede, saamhorigheid, verbondenheid en contact klonken regelmatig. Heel begrijpelijk, dit verlangen.
Inhoudsopgave
Mantel der liefde
Toch schuilt er gevaar als groepen te lief voor elkaar worden. Typisch is vaak dat als er maar een schijn van spanning optreedt er meteen gezegd wordt dat er niets aan de hand is. Als leider is het goed bedacht te zijn op schijnharmonie. Met name in sectoren als de zorg komt dit nogal eens voor. Iedereen wil graag lief en zorgzaam zijn voor elkaar, op zich lovenswaardige kwaliteiten, maar als je er teveel van hebt kan het een groep danig verlammen. Of het nu komt doordat er veel conflictmijders in de zorg werken of het werk deze attitude met zich meebrengt weet ik niet. Één ding is zeker: harmonie wordt in dit soort teams soms de norm. Er kan niet meer gezegd worden wat gezegd moet worden. Heikele kwesties die best toch eens besproken worden, worden niet meer uitgesproken of, als iemand toch een poging waagt, wordt dit meteen gerelativeerd met opmerkingen als: ’dat valt best mee’, ‘ik zie daar het probleem niet van’, het wordt weggelachen of er wordt overgegaan tot de orde van de dag.
De consequentie van deze schijnharmonie
Deze is niet gering:
- Het wordt onveilig in de groep, mensen voelen heel snel aan dat het niet de bedoeling is om lastige onderwerpen ter sprake te brengen en houden hun mond. Conflicten en meningsverschillen duiken in de onderstroom en….. zijn daarmee niet weg, ook al denken we dat vaak, ze woekeren er voort.
- Hoe minder er open gecommuniceerd wordt, hoe meer er gepraat wordt in de wandelgangen en hoe onveiliger het wordt. Hoe langer dingen niet gezegd worden des te moeilijker om de issues die onder de mat zijn geveegd te bespreken: dat wordt namelijk steeds spannender.
- Groepsdenken overheerst, anders denken is verboden en gevaarlijk.
- Mensen kunnen zich niet meer ontplooien, want je onderscheiden van de anderen is niet de bedoeling.
Het team wordt een middelmatig team dat braaf zijn werk doet, maar niet meer innoveert, omdat het zijn problemen en conflicten niet meer aangaat.
Het kan zomaar gebeuren dat de frustraties van alles wat niet gezegd wordt zo groot worden dat de bom op een gegeven moment barst en het team in een crisis belandt. Het oplossen van zo’n crisis kost veel tijd, energie en geld en is weinig effectief.
Het kan ook zijn dat het team blijft functioneren als een stel individuen die als beleefde vreemden naast elkaar hun werk blijven doen. In de meeste gevallen vandaag de dag waarin teams wendbaar moeten zijn en zich moeten aanpassen aan een snel veranderende wereld is dit eveneens niet wenselijk.
Hoe voorkom je schijnharmonie?
Hoe dan ook, de samenhang is schijn. Echte cohesie ontstaat pas als tegenstellingen, meningsverschillen en conflicten worden aangegaan en tot succesvolle oplossingen leiden. Pas dan krijgt een team een gevoel van slagen en trots op bereikte resultaten. Als resultaat hiervan verdiepen relaties zich, een onmisbaar element in productieve samenwerking. In een gezond team wisselen periodes van norming en storming en productiviteit elkaar met regelmaat af. Door de chaos van conflict en het schuren, botsen en heen en weer geslingerd worden, ondergaan teamleden een proces waarin ze hun kwaliteiten scherpen aan elkaar. De collectieve intelligentie kan dan worden benut.
Van het ene conflict in het andere is ook contra-productief
Een team kan natuurlijk ook te lang achter elkaar in conflicten verwikkeld zijn. Ook dit soort groepen kwam ik tegen. Als in een groep de individuele belangen teveel nagestreefd worden en de belangen botsen, kan dit vormen aannemen waarbij geen rekening gehouden wordt met anderen. Dan is er teveel geldingsdrang en zelfverwezenlijking en kan het team fragmenteren en uit elkaar vallen. Ook dat is niet productief.
De Amerikaanse psychologe Karen Horney geeft drie reactiemogelijkheden aan om op onze omgeving te reageren: moving against, moving away en moving towards. Als je van nature ‘moving against’ verkiest, dan zoek je van nature het conflict op. Bij ‘moving away’ ben je conflictvermijdend. En als je onder de categorie ‘moving towards’ valt ga je het conflict aan met als uiteindelijk doel het conflict op te lossen. (Deze drie reactiemogelijkheden staan beschreven in het boek ‘Macht! Van instinct tot integriteit, van Oscar David, 2014, ISBN 978-94-90463-36-6).
Je team helpen richting ‘moving towards’
Als het je lukt om je team regelmatig heikele issues te laten uitzoeken wordt het team productiever. Als een team tegenstellingen succesvol leert oplossen kan het wat meer vertrouwd raken met het aangaan van conflicten. En zo sterker worden als team. Maar hoe kun je nu je team helpen in beweging te komen? Om een stap in de richting ‘moving towards’ te stimuleren?
Luister naar wat er niet wordt gezegd. Welke issues worden onder de mat geveegd? Wat hoor je terug in de roddels bij het koffiezetapparaat? Maak deze onderwerpen bespreekbaar en luister vooral naar de moedige teamleden die zaken aan de orde proberen te stellen. Maak het veilig om dit te doen door je zelf kwetsbaar op te stellen en je mening te geven terwijl je tegelijkertijd ruimte geeft aan alle invalshoeken. Dus net zo veel aan de invalshoeken waar je het niet mee eens bent. En zonder het als een persoonlijke aanval te zien.
Vraag na een indringend gesprek in je team wat heeft geraakt en wat daarin belangrijk is voor de teamleden. Hierdoor help je ze om te leren van het conflict. Het stimuleert reflectie en teamleden krijgen vernieuwende inzichten door na te denken. Vraag tot slot wat ze, kijkend naar wat ze geleerd hebben en welke nieuwe inzichten ze hebben opgedaan, willen besluiten voor de toekomst om de samenwerking te verbeteren.
