Als ze het maar zelf doen

Over zelfregulering, zelforganisatie, zelfsturing en autonoom werken.
En vooral: waarom het niet altijd lukt!

Gastblog van Gunie du Chatinier

Gunie du Chatinier is psycholoog met meer dan 30 jaar praktijkervaring in het ondersteunen en coachen van individuen, teams en organisaties. Hij werkt als praktijkgerichte coach, trainer en adviseur om het maximale uit organisaties en mensen te halen.

Ook in de zorgsector is steeds meer de ontwikkeling zichtbaar om de autonomie van medewerkers in hun functioneren te vergroten, zowel de autonomie in het nemen van beslissingen in het eigen werkproces alswel in de wijze van organiseren van de eigen werk-processen.

Het principe van autonomiebevordering kent vele verschijningsvormen en uitingen. Een opsomming levert het volgende rijtje op:

• In competentiehuizen en competentiewoordenboeken doemt steeds vaker de competentie ‘zelfstandig werken’ op (of een variant daarvan). Met definities als: voert werkzaamheden zelfstandig uit; heeft weinig aansporing of sturing nodig. Neemt pro-actief beslissingen over taken en processen.
• De opkomst van ‘het nieuwe werken’ met als belangrijkste kenmerken: de werknemer bepaalt grotendeels zelf waar en wanneer hij werkt; sturen op inspanning en taken wordt vervangen door sturen op output. De medewerker wordt beoordeeld op behaalde prestatie en veel minder op waar, wanneer en hoe die prestaties tot stand zijn gekomen.
• De zeer zelfstandig werkende hoogwaardige expert/materiedeskundige die nauwelijks gestuurd of gecontroleerd kan worden door het verschil in kennisniveau. Bij veel trainingsbureaus kunnen programma’s als ‘leiding geven aan professionals’ gevolgd worden (met wisselende resultaten).
• Resultaatverantwoordelijke teams die de opdracht krijgen om een af te spreken teamresultaat te realiseren en daarbij onderling kunnen bepalen wie welke individuele bijdrage levert.
• Verantwoordelijkheid voor de eigen ontwikkeling en de eigen loopbaan krijgt steeds meer gestalte ter vervanging en aanvulling van de rol van de werkgever als leverancier van opleidingen en loopbaanbeleid.
• Ook het concept van zelfsturende teams is in de zorgsector prominent aanwezig, en met name in wijkteams en zorgteams, kortom; daar waar de zorgvraag wordt ingevuld. Zelfsturende teams hebben wel nog een eindverantwoordelijke manager aan wie gerapporteerd wordt, maar zijn in hoge mate zelf verantwoordelijk voor het inrichten en uitvoeren van hun werkprocessen. Zelfsturende teams worden veelal ondersteund door een teamcoach en gefaciliteerd door specialistische (staf)afdelingen.
• In de HRM-wereld is het al lang gebruikelijk dat een deel van de HR-taken bij het lijnmanagement geadresseerd is; in feite ook een vorm van autonomiebevordering.
• Verder is er natuurlijk nog de enorme toevloed van ESS- en MSS- softwarepakketten, waarmee medewerkers en leidinggevenden delen van het werkproces en/of informatiestromen kunnen beïnvloeden; denk daarbij aan zorgplanpakketten waarmee medewerkers zelf kunnen ‘inschrijven’ op diensten en werktijden.
• Ook in het reguliere onderwijs wordt steeds meer verwacht van de zelfstandigheid van leerlingen en studenten (het nieuwe leren); de inrichting van de leeromgeving is veelal gebaseerd op een projectmatige aanpak, zelf speuren op internet, pro-activiteit en initiatief van de student en begeleiding op afstand of op afroep.

Achter al deze vormen van autonomiebevordering liggen diverse motieven ten grondslag:

1. Empoweren en arbeidsbevrediging

Uit veel onderzoek is gebleken dat werkmotivatie en arbeidsbevrediging positief beïnvloed worden door de werknemer meer sturing op en in de werksituatie te geven.

2. Kwaliteit van beslissingen

De medewerker die het dichtst bij het primaire proces van de zorgvraag staat heeft vaak de meest betrouwbare informatie over de situatie en dat verhoogt de kans op juiste beslissingen en effectieve handelingen.

3. Productiviteit en efficiëntie

Veelal wordt aangenomen dat autonomie ook een positieve invloed heeft op de productiviteit omdat medewerkers zich meer eigenaar voelen van hun eigen prestaties.

4. Kostenreductie

Hier zijn de meningen verdeeld over: in een constructie met zelfsturende teams kan een manager meer teams onder de hoede nemen, maar tegelijkertijd worden vaak coaches ingehuurd. ESS- en MSS-systemen ontlasten andere afdelingen, maar aanschaf, gebruik en onderhoud van dergelijke systemen kosten ook geld.

Hoe komt het dan toch dat er behalve succesverhalen over al deze autonomie-bevorderende concepten ook regelmatig teleurstellingen en frustrerende ervaringen te beluisteren zijn? Bijna altijd is dit terug te voeren op verkeerde aannames, een gebrekkige voorbereiding of een overhaaste implementatie.

Te hoog gespannen verwachtingen (behoefte en ambitie)

Vaak wordt over het hoofd gezien dat niet iedereen behoefte heeft aan meer autonomie; meer autonomie betekent namelijk een meer directe verantwoordelijkheid voor het eigen handelen en de genomen beslissingen en mensen verschillen nu eenmaal in de mate waarin men behoefte heeft aan extra verantwoordelijkheid. In verenigingsverband is het meestal zo dat maar een beperkt deel van het ledenbestand bereid is om vrijwilligerswerkzaamheden op zicht te nemen. In de context van betaalde arbeid geldt voor een deel (tussen 15-40%) van de werknemers dat werk toch vooral een manier is om inkomen te genereren; dat betekent overigens niet dat die werknemers ongemotiveerd zijn. Het betekent slechts dat ze minder genegen zijn om extra verantwoordelijkheden op zich te nemen.

Overschatting van het vermogen om met autonomie om te gaan

Ook al is er wel de behoefte om met meer autonomie te werken, dan kan het nog zo zijn dat er beperkingen zijn in het vermogen om met autonomie om te gaan. Een belangrijk voorbeeld is besluitvaardigheid; die wordt niet alleen beïnvloed door een rationeel proces (informatie vergaren en wegen; alternatieven en consequenties beoordelen en het besluit nemen), maar ook door een psychologisch proces (stressbestendigheid en verantwoordelijkheidsgevoel; wat gebeurt er als ik een verkeerd besluit genomen heb?). Soms is ook de interpretatie van autonomie te eenzijdig, namelijk autonomie en zelfsturing worden dan vooral ervaren als met rust gelaten worden door leidinggevenden.

Geen of gebrekkige aansluiting op de strategie

Het bevorderen van autonomie, zelfsturing en zelfregulering wordt vaak gezien als strategie-onafhankelijk; als een soort waarheid op zichzelf. Dit gebeurt met name bij het inrichten van zelfsturende teams. Autonomie is optimaal effectief als het een wezenlijk onderdeel uitmaakt van of voortkomt uit de strategie van de organisatie. Als dat niet het geval is gaat het een speeltje worden van welwillende HRM-ers en gretige consultants.

Onzorgvuldige implementatie

Een gehaaste en beperkt gefaseerde invoering (van bijvoorbeeld zelfsturende teams) kan er toe leiden dat er weeffouten gemaakt worden en het draagvlak snel afbrokkelt.

Het grote voordeel van een gefaseerde aanpak is dat ingebouwde evaluatie-momenten er voor gaan zorgen dat bijsturing, versnelling of vertraging effectief gerealiseerd kunnen worden.

Beperkte synchronisatie met andere organisatie-onderdelen

Ook dit bezwaar geldt vooral voor zelfsturende teams; bij een gebrekkige synchronisatie met andere afdelingen en teams is het risico groot dat de autonoom werkende teams en/of individuen geïsoleerd raken en soms zelfs een negatief imago in de organisatie krijgen. Bij gebrekkige communicatie over de invoering van zelfsturende teams kan er ook nog een jaloezie-effect optreden (waarom zij wel en wij niet??).

Conclusie

Betekent dit alles nou dat we maar af moeten zien van het hele idee en concept van het bevorderen van autonoom en zelfstandig werken? Nee, natuurlijk niet!! Er zijn gelukkig ook hele positieve ervaringen mee; en bovendien is het verwachtingspatroon van de werknemers van de toekomst (de studenten en leerlingen van nu) gericht op een grote mate van zelfstandigheid.

Mijn boodschap is: autonoom en zelfstandig werken is geen automatisme, maar dient goed voorbereid te worden.

Een goede voorbereiding bevat minimaal de volgende onderdelen:

• het onderzoeken van het draagvlak
• het onderzoeken van het vermogen om met toegenomen vrijheid om te gaan
• het duidelijk communiceren van de motieven en verwachtingen
• het koppelen van autonomiebevordering aan de strategie van de organisatie
• een zorgvuldige en gefaseerde implementatie
• synchronisatie en communicatie met de hele organisatie

Oh ja; autonoom werken is niet hetzelfde als solistisch werken, integendeel; juist omdat medewerkers meer beslissingen nemen (zonder overleg of ruggenspraak) is het belang van communicatie, informatievoorziening en op tijd om hulp en feedback evident.

Dit artikel is geschreven door Gunie du Chatinier.