De werking van chaos in groepen

14 oktober 2020

Plots verstoorde corona de normale orde. We moesten leren omgaan met een hele nieuwe situatie. We ervaarden chaos. In dit artikel onderzoek ik de overeenkomsten tussen de maatschappelijke reacties op corona en de respons van groepen in organisaties op chaos. Chaos hoort bij het leven en is van alle tijden. Groepen en organisaties gaan er van tijd tot tijd doorheen. Wat kunnen we leren van corona? Aan het eind van het artikel geef ik enkele suggesties over hoe je met zulke chaotische fases in organisaties om kunt gaan.

Chaos: op de drempel van iets nieuws

Half maart kondigde Mark Rutte een ‘intelligente lockdown’ aan. Scholen gingen dicht en wie thuis kón werken, moest een plekje in de keuken of op zolder zoeken. Dat leidde in veel gezinnen tot chaos. Want behalve een thuiswerkplek inrichten, moesten ouders ook thuisonderwijs geven. Dat leidde in veel gezinnen tot chaotische dagen. De kinderen vroegen aandacht, en werk en privé liepen door elkaar.

We gingen massaal online werken, maar er was nog veel onbekendheid met bijvoorbeeld videobellen. In combinatie met onwennigheid in de communicatie via een schermpje en onduidelijkheid over de taakverdeling verliepen de eerste online vergaderingen rommelig.

Na een week of twee was iedereen min of meer gesetteld en brak er een bijna euforische periode aan. Zolang niemand besmet was, kon je geloven in een wereld zonder files, met rust en aandacht voor familie en vrienden. Mensen organiseerden inzamelacties en waren aardig voor elkaar. Gevoelens van saamhorigheid en ‘de wereld gaat veranderen’ overheersten.

Een aantal weken later drong de ernst van de situatie bij iedereen door: de euforie maakte plaats voor paniek, angst, onzekerheid, boosheid, verdriet en schaamte. Velen dachten: het komt niet meer goed. Dat gevoel nam toe toen ook de gevolgen voor de economie duidelijk begonnen te worden. Mensen verzetten zich tegen de lockdown, kregen korte lontjes en waren agressief tegen handhavers.

We zaten en zitten nog steeds in een liminale fase. Limes betekent grens. Voorbij die grens ligt het zoeken naar ‘een nieuwe orde’. We weten niet wat de toekomst zal brengen. We leren veel, en in hoog tempo: denk aan videobellen en afstand houden. We worden steeds creatiever in het bedenken van oplossingen. Nieuwe gebaren vervangen handen schudden en scholen hebben een knap staaltje logistiek werk geleverd met looproutes, verdeelde schoolpleinen en aangepaste lestijden. De kinderen lijken zich er trouwens minder van aan te trekken dan de ouders. Maar ook de volwassenen zijn nu maximaal ontvankelijk voor transformatie. Oude patronen worden doorbroken en we zien nieuwe mogelijkheden.

Bij chaotische processen in groepen, onderscheidt Zuijderhoudt [1] drie fases: de beheersingsfase, de chaosfase en de verstarringsfase. Dat is geen lineair proces. De groep beweegt heen en weer tussen de fases, bijvoorbeeld van verstarring terug naar chaos en vandaaruit naar een nieuwe ordening met nieuwe eigenschappen. Die drie fases zien we terug tijdens de coronacrisis.

Chaos op de drempel van iets nieuws

Beheersing

De beheersingsfase kenmerkt zich door doelgerichtheid, efficiëntie, logica en correctie van fouten. Toen eenmaal de ernst van Covid-19 tot iedereen was doorgedrongen, pasten de Nederlanders zich snel aan. In het begin waren de overtredingen schaars. De lockdown werd als nuttig beschouwd.

Een team in een organisatie die in de beheersingsfase zit, legt verantwoording af en is productief. Regels en afspraken hebben zin en men ervaart de systemen als nuttig.

Een team in pre-corona vergadert bijvoorbeeld zelfsturend. Ze hebben een vaste voorzitter, er is een groepje dat de agenda maakt, er zijn drie roulerende teamleden die de start en de afronding begeleiden, er is een notulist en de teamleden komen de afspraken na die tijdens de vergaderingen worden gemaakt.

Chaos

In de maanden mei en juni kwamen er steeds meer vragen vanuit de samenleving over de noodzaak van de lockdown en de schijnbaar willekeurige versoepeling van de maatregelen. Het werd beter weer en op veel plekken was er weinig merkbaar van een anderhalve-metersamenleving. Eind juni verzetten mensen zich tijdens demonstraties op het Malieveld tegen de anderhalvemeter-maatregel. Na de demonstraties ontstond chaos door relschoppers.

Een verandering in een groep begint vaak bij een eenling die ander gedrag laat zien of een andere mening heeft. Anderen volgen. De overgangsfase ziet er daardoor vrij chaotisch en ineffectief uit.

Chaos in organisaties herken je aan zoekend gedrag, trager werken, regels die niet meer voldoen en cirkelredeneringen. De spanning neemt toe, mensen reageren uiteenlopend op cruciale vragen. Sommigen reageren op de chaos met opwinding, anderen met hoop, en weer anderen nemen geen verantwoordelijkheid. Teamprestaties zijn onder de maat.

Chaos

In de chaos wordt geleerd

Veel leiders weten dat ze groepen die van een beheersingsfase naar een chaosfase bewegen, even met rust moeten laten. Want meestal vinden ze vanzelf een nieuwe ordening.

Zo bracht het online werken in het begin chaos met zich mee. Langzaam ontstond er een nieuwe ordening. We leerden. Veel managers gaven na een tijdje aan dat het beeldbellen niet alleen reistijd scheelde, maar dat de vergaderingen ook geordender verliepen dan voorheen. Mensen onderbraken elkaar niet en waren minder breedsprakig dan in live meetings. Er werd minder geroddeld, want er was geen koffieautomaat meer waar iedereen elkaar vooraf aantrof. Op dit moment leren veel bedrijven hoe ze thuiswerken goed kunnen faciliteren.

Op je handen zitten is dus een belangrijke vaardigheid voor teamleiders, managers, teamcoaches, trainers en procesbegeleiders, want het komt vaak vanzelf goed. Er zijn veel voorbeelden van teams die het een tijdje zonder manager of een collega moeten doen en die in het begin een chaosfase kennen maar zich daarna prima redden.

Verstarring

Als het niet lukt om een nieuwe, meer adequate ordening te creëren, verstart een groep. Er ontstaat een impasse: chaos zonder uitzicht op verandering.

Verstarring heeft in Nederland tijdens de lockdown niet serieus plaatsgevonden. Je zag het wel in België [2]. De regering slaagde er niet in helder te communiceren naar de bevolking. Door de warrige persconferenties steunde maar 55% van de bevolking de coronamaatregelen. Allerlei groepen binnen de Belgische samenleving vlogen elkaar in de haren.

In groepen komen mensen in deze fase regels en afspraken niet meer na, maatregelen hebben geen effect, tolerantie en respect nemen af, feiten en problemen worden ontkend. Mensen haken af en de sfeer wordt beklemmend.

Verstarring kan voortkomen uit gebeurtenissen in het verleden die nooit zijn opgelost. Zo was de communicatie en samenwerking bij twee internationale samenwerkingspartners die met elf nationaliteiten samenwerkten aan één project compleet vastgelopen. Ze waren gestopt met hun overleggen, er was ruzie tussen medewerkers op alle niveaus, van board tot uitvoerders. Er waren conflicten tussen werkvloer, middelmanagement en directie. Toch hield één van de boards vol dat er geen conflict was tussen hun medewerkers en hen.

De situatie is opgelost door mediation gesprekken in te zetten. Startend met de board, gevolgd door mediationsessies met de core teams en de projectmanager.

Is verstarring nog constructief?

Zo’n groep die in de verstarringsfase zit, kan wel wat hulp gebruiken om weer in beweging te komen. De oplossing ligt in de weg terug, via chaos naar een nieuwe beheersingsfase. Let wel: dit is een andere ordening dan van waaruit de groep begon.

Eén van de manieren om dit te doen, is de dialoog voeren [3]. Verschillende gesprekstechnieken zijn mogelijk, van mediation-achtige gesprekken bij conflicten tot ‘het goede gesprek’ waarin zowel bewuste en onbewuste invalshoeken tot in de diepte gehoord en onderzocht worden. Voorwaarde voor goede dialogen is een goede liminale begeleider.

Dat is een procesbegeleder die handelt vanuit neutraliteit en compassie, goed luistert, geduld heeft en veiligheid creëert. De groep moet de stevigheid van de begeleider voelen. Hij kan spanning verdragen en laat zich niet verleiden tot ‘quick fixes’. Hij leidt enkel het proces zodat de oplossing, verborgen in het systeem zelf, naar boven komt. Na een soms onlogisch verlopende dialoog, komt de groep tot nieuwe oplossingen: nieuwe manieren van bejegening, procedures, strategieën, doelen en mindsets.

Deep Democracy: dialoog en reflectie

Om groepen te helpen weer uit een verstarringsfase te komen kun je Deep Democracy [3]  inzetten. Deep Democracy  werkt met het ijsbergmodel. De groep bevindt zich boven de waterlijn als iedereen op de hoogte is van wat er speelt: het groepsbewuste.

Men neemt besluiten waar iedereen zich aan houdt. De relaties zijn goed, de sfeer is prettig, de groepsleden zijn energiek. Men is open, geeft elkaar feedback, er is onderling vertrouwen en de groep bereikt doelen.

Onder de waterlijn, in het onbewuste van de groep, weet niet iedereen wat er speelt. Taal klinkt niet logisch maar irrationeel. Besluiten nemen lukt niet. Doelen worden matig of niet meer gehaald. De groep is ineffectief en traag. Kringen rondom de groep (andere teams, klanten, stakeholders, het thuisfront) klagen.

Cirkelredeneringen in combinatie met ‘edge gedrag’ [3] geven aan dat je problemen niet meer op een logisch niveau kunt oplossen. Voorbeelden van edge gedrag zijn vermoeidheid, verveling, verwarring, zoetigheid eten, weg willen, boosheid en prikkels opzoeken.

Als de groep bij een ‘edge’ is, voelen groepsleden een dubbele neiging. Enerzijds willen ze ‘ervan weg’ en anderzijds willen ze ‘ernaartoe’, willen ze ernaar kijken. Edging gedrag is overlevingsgedrag.

De Deep Democracy begeleider kan de tool ‘edging en cirkelen’ inzetten[3]. Hij benoemt alles wat er in de groep is op dat moment. Hij koppelt dat aan thema’s, niet aan personen. De groep reflecteert en wordt zich bewust van wat er speelt.

De begeleider stelt vervolgens voor om in dialoog te gaan. Alle bewuste en onbewuste invalshoeken worden in de diepte gehoord en onderzocht, ook de minderheidsstemmen.

Leren in de liminale fase

In vergelijking met sommige andere landen hebben we het coronavirus goed weten terug te dringen, zo laten de cijfers van begin juli zien[4]. Eigen verantwoordelijkheid was een terugkerend mantra van Rutte en De Jonge in de persconferenties. Mensen vonden zelf nieuwe manieren om om te gaan met de veranderde werkelijkheid. Nieuwe regels en gewoonten ontstonden.

We raken langzaam gewend aan de anderhalvemeter-samenleving. Dit is geen statische situatie. Nu het aantal ziekenhuisopnamen afneemt, zien we signalen van verzet tegen de anderhalvemeter-regel: chaos en verstarring kunnen leiden tot een nieuwe lockdown. Zal de mantra van eigen verantwoordelijkheid ook in de volgende fase blijven werken?

Groepen doorlopen in onvoorspelbare volgordes fases van beheersing, chaos en verstarring. Een periode van chaos kan een bijzonder vruchtbare en leerzame fase zijn. Een (bege)leider kan nodig zijn om de groep te helpen in een verstarringsfase. Tijdens de coronachaos hebben we liminale (bege)leiders nodig en leren we voortdurend van het verleden. En in het heden leren we voor de toekomst.

Wat heb jij tot nu toe geleerd van chaos vóór tijdens of na de lockdown in jouw organisatie? Hoe ga je veranderprocessen naar een nieuwe ordening de komende tijd vormgeven binnen jouw organisatie, zodat je ook de kans benut om te leren in en door chaos?

Referenties

  1. Zuijderhoudt, R.W.L. (2007). Op zoek naar synergie: omgaan met onoplosbare problemen: Faculty of Social and Behavioural Sciences (FMG). Amsterdam Institute for Social Science Research (AISSR).
  2. Rommers, W., & Le Bacq, T. (28/04/2020). Nog zo’n persconferentie en niemand leeft de maatregelen nog na: Experts waarschuwen voor “versnipperde communicatie”. Het Nieuwsblad.
  3. Kramer, J. (2014). Deep Democracy: De wijsheid van de minderheid. Thema.
  4. Hart van Nederland (7 juli 2020). Eerste wekelijkse corona-update: 19 doden, 9 ziekenhuisopnames.

Geef een reactie