Wist je dat steeds meer medewerkers continue feedback willen van hun manager? In dit blog sta ik stil bij hoe jij feedback, belonings- en ontmoedigingsbeleid georganiseerd hebt in jouw organisatie of team. Ik geef tot slot ook aan hoe je hiermee aan de slag kunt in je eigen organisatie.
Inhoudsopgave
Feedback geven, hoe belangrijk is het eigenlijk?
Feedback – lees: de hele HR-cyclus -, is altijd belangrijk maar een doorlopende feedback kan in sommige gevallen extra belangrijk zijn. Stel je moet innoveren om te kunnen overleven. Of het is voor het werk belangrijk heel secuur steeds dezelfde procedures te doorlopen. Of je moet concurreren.
Stel jezelf de vraag hoe belangrijk en cruciaal feedback is voor jouw organisatie. Als je tot de conclusie komt dat feedback belangrijk is en je wilt verbeteringen invoeren lees dan verder.
Alignment
Je hebt besloten dat dit blog interessant kan zijn voor jou. Welnu: we gaan nu dieper in op hoe effectief je bent in de manier waarop je feedback geeft, beoordeelt en beloont. De wijze waarop je feedback hebt georganiseerd moet kloppend zijn en in lijn met de structuur van de organisatie, je kernwaarden, en je dieper gelegen overtuigingen.
Feedback geven en de structuur van de organisatie
Wordt er in jouw organisatie gewerkt in resultaatverantwoordelijke teams? Is er een platte structuur of een hiërarchische? Is teamwerk belangrijk in jouw organisatie? De manier waarop jullie georganiseerd zijn is natuurlijk niet voor niets. Blijkbaar heeft de geschiedenis bewezen dat dit het beste werkt om te overleven in de werkcontext. Als dat niet zo is heb je werk te doen. Denk bijvoorbeeld aan een fusie waarbij de fusiepartner wil dat jullie óók zelfsturend worden en jullie willen dit niet. Of juist andersom: de fusiepartner is tegen zelfsturing terwijl jullie al zelfsturend waren.
Laten we ervan uitgaan dat de structuur klopt en werkt. En stel dat je teamwerk hoog in het vaandel hebt staan. Dan is enkel op individuele prestaties beoordelen en feedback geven niet logisch.
Resultaatverantwoordelijke teams worden afgerekend op hun gezamenlijke team-presteren en ook bij teams die teamwerk hoog in het vaandel hebben moet de individuele feedback altijd in relatie staan tot teamwerk en in balans zijn met teamfeedback. Omgekeerd ga je in een cultuur waarbij onderlinge concurrentie en individuele prestaties belangrijk zijn geen teamprestaties evalueren.
Feedback geven en de dieper gelegen overtuigingen
Als de manier waarop je feedback hebt georganiseerd niet klopt met de dieper gelegen waarden in de organisatie, krijgen medewerkers tegengestelde signalen. Bijvoorbeeld: als je negatief beoordeeld wordt als je veel initiatieven neemt terwijl er tegelijk overal in de organisatie posters hangen met daarop de kernwaarde ‘wij zijn ondernemend’ werkt dat demotiverend. Daar moet je dan uit opmaken dat initiatieven nemen oké is, maar tot op zekere hoogte.
Een ander voorbeeld: als je iedere keer negatieve feedback krijgt van je leidinggevende, nadat je kritiek hebt gegeven, terwijl diezelfde leidinggevende zegt dat hij openheid verlangt, begrijp je daar ook niets van. Lastig om daar dan uit op te maken dat hij graag wil dat je na je kritiek ook meteen met een oplossing komt.
De dieper liggende overtuigingen in de organisatie moeten dus stroken met de manier waarop je feedback, motivatie- en ontmoedigingsbeleid hebt georganiseerd. Wat is je missie en wat wil je bereiken als organisatie? Wat zijn je kernwaarden? Stroken ze met je dieper gelegen veronderstellingen wat betreft mensbeeld, werkrelaties en de klant? Wat wil je dat medewerkers, om dat doel gezamenlijk te bereiken, doen of laten?
Aan de slag
De manier van werken die ik nu ga uitleggen vraagt een zekere mate van vertrouwen en teamwerk. Ga eens met een 15- tot 20-tal mensen, een doorsnede van de organisatie, drie uur bij elkaar zitten en stel jezelf en de groep de volgende vragen:
- Op welke manier bereiken wij onze doelstellingen? Weke structuurvormen hebben we hiervoor gekozen en waarom werkt dit? Komt de manier waarop we dit georganiseerd hebben (nog steeds) overeen met onze overtuigingen? Of is onze structuur aan vernieuwing toe? Als dat laatste het geval is moet je uiteraard eerst hiermee aan de slag. Als je het erover eens bent dat de structuur klopt, buig je dan over de volgende vraag.
- Zet alle kernwaarden op flipovers. Deze staan vaak al op papier of hangen op mooie posters in de organisatie. Verzamel alles wat je kunt vinden.
- Zet nu je feedbackbeleid op een flipover. En schrijf telkens het effect van je beleid erachter. Waar kom je inconsistenties tegen? Strookt het eenmaal per jaar feedback geven bijvoorbeeld met de nieuwe koers om meer te gaan innoveren? Als je iets ontdekt wat niet met elkaar in overeenstemming is betekent het dat er een tegenstrijdigheid is met een dieper gelegen overtuiging. Bevraag elkaar op de dieper gelegen overtuigingen. Dit zijn overtuigingen waar we vaak niet over spreken maar die wel impliciet doorwerken in onze systematiek. Bijvoorbeeld:
- over mens en werk: geloof je dat mensen van nature gemotiveerd zijn om te werken of dat ze daarin gestimuleerd moeten worden door straf en beloning?
- wat zijn je overtuigingen met betrekking tot werkrelaties? Zijn de rechten van het individu prevalerend boven de groep of moet de medewerker bereid zijn offers te brengen voor de organisatie?
- wat zijn de percepties over tijd? Moeten medewerkers binnen werktijd hun werk afkrijgen?
Is dit alles in alignment met de feedback die we geven?
Het is uitdagend en vraagt moed om echt het achterste van je tong te durven laten zien. Misschien begrijp je na een dergelijk gesprek je eigen gedrag beter. Bijvoorbeeld je wat het eigenlijk niet eens met de gekozen dieper liggende waarden en daarom heb je je niet altijd gehouden aan de afgesproken beloningssystemen.
- De laatste stap die je neemt: wat ga je doen en wat betekent dat voor de organisatie?
- Hoe ga je de dieper gelegen overtuigingen die disfunctioneel zijn veranderen?
- Hoe kun je je feedbackbeleid meer in overeenstemming brengen met de dieper gelegen overtuigingen binnen jouw organisatie?
Subculturen? Organiseer met nog een andere groep een zelfde bijeenkomst
Mocht je na een bijeenkomst nog geen helder beeld hebben, doe deze bijeenkomst dan nog eens met een andere groep uit je organisatie, een andere afdeling, een andere locatie etc. Soms zijn er subculturen ontstaan waardoor een afdeling of een locatie geen representatief beeld geeft.
Bijkomende vraag die je dan te beantwoorden hebt als er verschillende subculturen zijn is: is het functioneel om dit zo te laten of moet alles op elkaar worden afgestemd? Over het algemeen geldt dat als een systeem werkt, het beter niet veranderd wordt. Soms vraagt de context van een andere regio om een andere structuur of een ander feedbacksysteem.
Samenvatting
Feedback, motiverings- en ontmoedigingsbeleid zijn belangrijk om succesvol te zijn. Als deze systemen niet in overeenstemming zijn met de structuur, de kernwaarden en de dieper gelegen overtuigingen in de organisatie zijn ze niet effectief; medewerkers krijgen tegengestelde boodschappen waardoor ze gedemotiveerd raken. Dit leidt tot een ongewenste uitstroom waardoor je je talent kwijtraakt.
Als je het vermoeden hebt dat je feedbacksysteem niet in lijn is met de structuur, kernwaarden of dieper gelegen overtuigingen kun je hier zelf mee aan de slag door een bijeenkomst te organiseren met een dwarsdoorsnede van je organisatie.
Wil je weten of je effectief bent in de manier waarop je feedback geeft, beoordeelt en beloont? Overweeg dan een Deep Democracy Online dialoog Let’s Connect en haal hierover alle meningen op uit de hele organisatie. Weet je al dat je op een andere manier je performance cyclus wilt organiseren? Overweeg dan een training Let’s Tune!
‘De bedrijfscultuur als ziel van de onderneming’ van Edgar H. Schein heb ik als achtergrondliteratuur gebruikt voor het schrijven van dit blog.
