Leiderschap volgens Mandela
In ‘Politiek meesterschap, vechten en verbinden volgens Mandela’ van Martin Hetebrij (ISBN: 9789490463397) legt de auteur uit volgens welk mensbeeld Nelson Mandela leiding gaf. Mandela stelde dat mensen goed én slecht zijn. Hij ging ervan uit dat mensen hun zwakheden hebben én hun gegeven talenten. Hij ging altijd uit van vertrouwen tot het tegendeel bewezen was; vanuit de gedachte dat je beter iemand te veel kunt vertrouwen dan dat achteraf blijkt dat je iemand onterecht gewantrouwd hebt. Bovendien, zo stelt hij, zijn we als mens systeem-afhankelijk: ‘goede’ mensen handelen ‘slecht’ onder druk van ‘verziekte’ systemen waar zij in zitten en ‘slechte’ mensen zijn beïnvloedbaar en tot ‘goede’ daden in staat. Dankzij deze manier van kijken kon hij vechten waar dat moest, maar zich ook verbinden met zijn vijanden waar mogelijk. Ook al koos Mandela ervoor om te vechten, hij was tegelijk gericht op verbinding en herstel. Mandela had dus een manier van kijken naar mensen waarbij hij compassie combineerde met pragmatisme: moreel leiderschap, zoals Martin Hetebrij deze leiderschapsstijl noemt in zijn boek.
Arnold Mindell, de vader van Deep Democracy, stelt overigens dat niets betekenis heeft van zichzelf, maar dat wij als mensen betekenis geven aan gebeurtenissen, handelingen, uitgangspunten etc. Eenzelfde handeling kunnen we in de ene situatie ‘goed’ vinden en in de andere situatie ‘slecht’. Sabotage kan bijvoorbeeld binnen een organisatie disfunctioneel zijn en in een onderdrukkend systeem ‘goed’, omdat we het regime omver helpen werpen. Niets is dus goed of slecht van zichzelf. Deze ‘neutrale’ manier van kijken kan je helpen om als leider dialectisch te denken en situaties van alle kanten te bekijken, ook van de kant van je ‘vijand’. Om vervolgens als leider je standpunt te bepalen vanuit het mensbeeld dat je aanhangt.
Communicatie
Toen Mandela op Robbeneiland gevangen zat vocht hij, samen met andere ANC-leden, voor betere leefomstandigheden in de gevangenis. In dit licht koos hij ervoor om te communiceren met bewakers en ook met PAC-leden (een ultranationalistische organisatie die ook tegen apartheid vocht, maar met hele andere uitgangspunten dan het ANC) en de BCM (Black Consiousness Movement, een activistische jongerenbeweging uit Soweto). Hij kreeg te maken met leiders met andere mensbeelden. Martin Hetebrij legt uit dat er leiders waren die uitgingen van moralistisch pragmatisme: een normatieve manier van kijken naar mensen volgens bepaalde waarden en principes, waarbij je de ander uitsluit, je de communicatie stopt, de ander bevecht of bestraft, indien diegene niet handelt volgens jouw normen of moraal. Ook kreeg Mandela te maken met zakelijk pragmatisch leiderschap, een andere manier van kijken waarbij je puur efficiënt-strategisch handelt. Dat betekent dat je sneller tevreden bent met de behaalde doelen en je de emotie en de relatie in je leiderschap minder mee zult nemen. Tot slot beschrijft Martin Hetebrij het ‘vijanddenken’, waarbij je ervan uitgaat dat de mens in wezen ‘slecht’ is en er weinig mogelijkheden zijn tot verbinden en herstellen.
Wat voor leider ben jij?
Welk mensbeeld heb jij? Vertrouw je erop dat de mens in wezen ‘goed’ is en dat hij in staat is tot verbinden? En dat medewerkers dus de mogelijkheid hebben om samen te werken aan een gemeenschappelijk doel en dat jij diegene bent die tot taak heeft dit proces te faciliteren? Of geloof je dat de mens zich in hoofdzaak laat leiden door eigenbelang, eigen inzichten, verlangens en ambities, en dat jij de technieken tot je beschikking hebt om je team aan te sturen? Hang jij de visie aan dat persoonlijk succes en ontplooiing van talenten het belangrijkste doel in het leven is en dat mensen daartoe gestimuleerd moeten worden? Denk je dat de mens het beste af is bij waardengestuurd en dienend leiderschap, of bij het in stand houden van tradities, regels, gewoonten en rituelen waarin eenieder zijn plaats heeft en die veiligheid bieden? Of geloof je in natuurlijke systemen en processen en dat alles met alles verbonden is? Of ben je overtuigd van….nog iets heel anders?
Je mensbeeld bepaalt je leiderschapsstijl: de manier waarop je je medewerkers benadert, besluiten neemt, met conflicten omgaat, communiceert en (organisatie)doelen wil bereiken zegt iets over hetgeen je gelooft over mensen. En over hoe mensen in jouw ogen in organisaties het beste functioneren, tot hun recht komen en de organisatiedoelen dienen.
Analyseer eens een situatie waarin je op een bepaalde manier gehandeld hebt. Door welk mensbeeld heb je je laten leiden? Ging je uit van vertrouwen in en de aanwezigheid van een vanzelfsprekend verantwoordelijkheidsgevoel bij je collega’s, je medewerkers, de directie? Welke plek had de (werk)relatie in je handelen? Heb je vooral zakelijk en pragmatisch gehandeld, uitgaande van het idee dat feiten de beste leidraad zijn en planning, organiseren en evalueren de wegen zijn naar succes? Heb je macht ingezet om mensen in de ‘juiste’ richting of naar door jouw gewenst gedrag te sturen? Of heb je de geldende regels uitgevoerd en heb je gedaan wat voorgeschreven is? Heb je mensen uitgedaagd, gecoacht, met elkaar in gesprek gebracht, geadviseerd, feedback gegeven, gestimuleerd, gemotiveerd gecontroleerd of juist niets gedaan? En vanuit welke gedachte, overtuiging, geloof of aanname?
Is jouw leiderschapsstijl (nog) passend?
Welke conclusies trek jij over je leiderschapsstijl en jouw daaraan ten grondslag liggend mensbeeld? En ben je daar tevreden mee? Past jouw leiderschapsstijl in de soort organisatie waar je werkt en de mensen met wie je werkt? Besluit je om je leiderschapsstijl eens te herijken, wetende dat dit je uit je comfortzone zal halen en dat dit consequenties kan hebben in de samenwerking met je team en je collega’s?
Meer te weten komen over Deep Democracy? Dan is deze masterclass iets voor jou!
Deze masterclass is de perfecte gelegenheid om de nieuwste inzichten en best practices in HR en leiderschap te leren. Je leert bijvoorbeeld hoe je meer draagvlak kunt creëren voor jouw ideeën en projecten in jouw organisatie.
