3 gereedschappen voor het creëren van psychologische veiligheid

Psychologische veiligheid is een begrip dat de internationaal bekende expert Amy Edmondson, Amerikaanse wetenschapper op het gebied van leiderschap en teamvorming, tevens Novartis Professor of Leadership aan de Harvard Business School, in haar veel geprezen boek ‘De onbevreesde organisatie’ introduceerde.

Ik geef kort weer wat Amy Edmondson onder psychologische veiligheid verstaat en vertel je hoe je psychologische veiligheid kunt vergroten in jouw organisatie. Daarmee licht ik een tipje van de sluier op over het onderwerp, waar je je uiteraard nog verder in kunt verdiepen.

Wat is psychologische veiligheid?

Het gevoel hebben dat je direct kunt zijn, dat alles gezegd kan worden. In mijn praktijk kom ik dagelijks tegen dat dit niet evident is.

Of zoals Amy Edmondson het zelf zegt:’ kunnen leven en werken in een klimaat waarin mensen zich veilig genoeg voelen om een intermenselijk risico te nemen door hun mond open te doen en hun zorgen, vragen of ideeën te delen. Het is de ultieme randvoorwaarde voor gezamenlijk leren, creativiteit, innovatie, betrokkenheid en prestaties. Uit ‘De onbevreesde organisatie’.

Verder voegt zij eraan toe dat psychologische veiligheid pas op de agenda komt als er een zakelijk argument is om er iets aan te doen. Dat zouden prestaties kunnen zijn die te wensen over laten, hoog ziekteverzuim, vertrek van medewerkers of een gebrek aan innovatie.

In mijn praktijk kom ik dagelijks tegen dat psychologische veiligheid niet evident is.

Psychologische veiligheid in teams

Een psychologisch veilige organisatie is niet enkel prettig en goed voor het welbevinden (en dus voor goede resultaten) van je medewerkers. Edmondson stelt dat in de complexe wereld waar organisaties zich in bevinden psychologische veiligheid een must is om te kunnen overleven. In een psychologisch onveilige organisatie missen we informatie om staande te blijven als organisatie en onveiligheid staat leerprocessen in de weg. Zorgen voor psychologische veiligheid in teams hoort bij de taak van de leider om medewerkers een veilige en aantrekkelijke werkplek te bieden. Verder zijn er prima instrumenten om aan psychologische veiligheid te werken. Werk je er niet doelbewust aan dan komt vernieuwing vanuit dwang, toeval, moed en een goed ontwikkeld geweten van individuele medewerkers. Dat is geen basis voor een duurzame organisatie.

De drie gereedschappen voor de leider voor het creëren van psychologische veiligheid.

In Deep Democracy besteden we veel aandacht aan psychologische veiligheid voordat we starten met een dialoog, vergadering, training of mediation. Ik merk dan al snel of de organisatie als psychologisch veilig wordt ervaren of niet. Als leider of MT weet je niet altijd of je medewerkers zich veilig voelen en er zijn tal van oorzaken waardoor onveiligheid kan ontstaan. Denk aan onheldere kaders en beleid, bezuinigingen, communicatieruis, enzovoort. Soms kun je aan omstandigheden zoals een crisis bijvoorbeeld niets doen. Leiders kunnen wel zorgen voor een zo veilig mogelijk klimaat, waardoor mensen elkaar kunnen steunen en opvangen. Daardoor kunnen we beter omgaan met moeilijke omstandigheden. Voor Amy Edmondson zijn er drie gereedschappen voor de leider om psychologische veiligheid te creëren: de weg bereiden, uitnodigen tot participatie en op productieve wijze reageren.

De weg bereiden

Hieronder verstaat Edmondson de kaders die gecreëerd worden zoals: welke fouten mag je wel en welke mag je niet maken? En verwachtingen delen over mislukkingen. Of het raadzaam is een mislukking te waarderen en wat voor mislukkingen je het beste prijst is per soort werk verschillend. In een onderzoeksinstelling is een andere houding nodig ten aanzien van fouten maken dan in de zorg.

De weg bereiden doe je ook door te benadrukken dat het collectief van de organisatie samen moet werken om resultaat te behalen en dat het daarom belangrijk is om met elkaar te spreken.

Een moeilijkheid bij het benadrukken van het belang van communicatie is dat leiders niet noodzakelijk het goede voorbeeld geven. Sterker nog, het hoort bij hiërarchie dat er weerstand is ten aanzien van het delen van slecht nieuws. Rekening hiermee houdend kun je vertragingen in communicatie ook begrijpen en proberen te minimaliseren. Het is heel problematisch wanneer je als leider slecht nieuws helemaal niet deelt. Zelf als leider zo open mogelijk te zijn is dus de sleutel, naast mensen motiveren om zich uit te spreken. Verder spelen er altijd angsten in een organisatie. Op dit moment kan dat te maken hebben met de corona maatregelen en daarmee gepaard gaande eenzaamheid maar er kunnen tal van onderwerpen zijn waar medewerkers angstig over zijn: reorganisaties, baanverlies, te hoge werkdruk etc.. Je kunt aan die angsten zelf niet zo veel doen maar je kunt wel zorgen dat ze gedeeld kunnen worden. Regelmatige updates en voor plekken zorgen waar mensen kunnen praten met elkaar is hierbij helpend. Als je dit alles goed doet creëer je gemeenschappelijke verwachtingen en betekenis.

Verder moet er een kader zijn waarin de koers bepaald wordt, en moeten mensen gevraagd worden naar input om continu te leren en te verbeteren. Het klinkt als een open deur maar ik kom vaak tegen dat dit niet vanzelfsprekend is.

Uitnodigen tot participatie

Edmondson stelt dat het tonen van nederigheid door leiders en het stellen van vragen cruciaal is. Vragen die je stelt zijn het beste als ze open zijn, op een manier die anderen helpt over zaken na te denken. Het leerkader moet niet alleen zijn dat je als leider open bent over het feit dat je het niet altijd weet, zeker ook in crisis situaties, maar je vraagt ook of anderen hun observaties, gedachten, intuïtie en gevoelens willen delen zelfs als ze niet zeker weten of ze wel iets zinnigs toevoegen. Voor het geven van input kun je (vaste) structuren bedenken zoals bijvoorbeeld leerverbanden.

Luisteren en iets doen met die input die je krijgt nodigt uit tot participatie. Laat zien dat je luistert (en niet zeggen dat je het gehoord hebt, dat je er later op terug zult komen en dat dan nooit doen). Resultaten en tussenstanden terugkoppelen is minstens zo belangrijk en dat wordt nog wel eens nagelaten in de hectiek van de waan van de dag.

Op basis van zulke open gesprekken kun je met elkaar uit gaan vinden wat je moet doen. Dus het start met openheid en erkenning, ook van die zaken die je niet weet. En als deze gesprekken pijn boven brengen dan helpt het om deze pijn te delen. Het zorgt voor coping gedrag: om kunnen gaan met zaken die niet te veranderen zijn of waar je geen invloed op hebt. Het maakt mensen weerbaarder. Goede gesprekken voeren waardoor verbinding ontstaat kan veel verschil maken. Edmondson heeft onderzocht dat eenzaamheid de belangrijkste oorzaak is van burn out. De vraag die leiders zichzelf kunnen stellen is: wat kan ik doen om bij te dragen aan een psychologisch veilig klimaat? Als je voortdurend uitnodigt tot participatie zul je het vertrouwen kweken dat spreken welkom is.

Op productieve wijze reageren

Luisteren, waardering geven en bedanken zijn manieren waarop je mensen kunt stimuleren om voortdurend te leren. Geef terug wat je gehoord hebt en zeg dat het belangrijk is wat diegene heeft ingebracht. Prikkel mensen met goede, diepgaande en soms brede vragen waar je zelf echt antwoord op wilt, in plaats van te zenden of vragen te stellen om enkel de indruk te wekken dat je naar mensen hun mening vraagt.

Wat verder belangrijk is, is dat je mislukkingen van elk stigma ontdoet. Als het een fout is die niet gemaakt had mogen worden, bied je dan voldoende steun en begeleiding voor de medewerker om te leren? Is het opleidingsniveau, vaardigheidsniveau en het systemische niveau voldoende op orde? Als iemand met slecht nieuws komt buig dan het negatieve gevoel dat daaraan vastkleeft uiteindelijk om tot een positieve leerervaring.

En tot slot heel belangrijk: bestraf duidelijke schendingen van ongeoorloofde acties. Als je dit niet doet creëer je psychologische onveiligheid. Allereerst moet je duidelijk de grenzen gecommuniceerd hebben. Overtredingen dienen passend en hard aangepakt te worden zodat het moreel kompas gevolgd wordt en dat ook voor iedereen duidelijk is. Als je op een productieve wijze reageert stimuleer je de oriëntatie van medewerkers op continu leren en op hun moreel kompas.

Deep Democracy methodieken

In Deep Democracy hebben we tal van gesprekstechnieken en methodieken waarmee je de juiste open vragen stelt, ervoor zorgt dat mensen zich uitspreken, mensen stimuleert om creatief en dialectisch te denken, te brainstormen en zichzelf tegen te spreken. We bevorderen een cultuur waarin fouten en risico’s gemeld mogen worden zonder dat mensen gestigmatiseerd worden. We stimuleren ook een cultuur waarin stevige en afwijkende meningen erkend en gewaardeerd worden en waarin de stille mensen ook gehoord worden.

Een greep uit de gespreksvormen die een dergelijke cultuur bevorderen zijn: de Check- In en de Check-Uit, de vier stappen tot inclusieve besluitvorming, en het Gesprek op Voeten

Wil je meer lezen over psychologische veiligheid? Lees dan ook de blogs van gastblogger Gunie du Chatinier of lees het boek van Amy Edmondson.

Meer te weten komen over Deep Democracy? Dan is deze masterclass iets voor jou!

Deze masterclass is de perfecte gelegenheid om de nieuwste inzichten en best practices in HR en leiderschap te leren. Je leert bijvoorbeeld hoe je meer draagvlak kunt creëren voor jouw ideeën en projecten in jouw organisatie.