Het gebruik van de 4 stappen als gespreksmodel werkt verbindend
Een team in de ouderenzorg bestond uit tien medewerkers. Een elfde medewerker had een terugkeergarantie en moest dus een plek krijgen in het team. Acht van de tien medewerkers stonden hier niet achter en wilden hem niet terug in het team. Twee medewerkers waren neutraal over zijn terugkeer. De reden dat de meeste medewerkers niet blij waren met de komst van de collega had enerzijds te maken met het aantal uren, anderzijds zagen sommigen op tegen de verandering van teamsamenstelling. De teamleider organiseerde een bijeenkomst zonder de nieuwe medewerker om een goed rooster samen te kunnen stellen. Hij doorliep het 4 stappen model voor het nemen van een besluit:
4 stappen model:
1. Verzamel alle invalshoeken
2. Ga actief op zoek naar het afwijkende standpunt
3. Verspreid het afwijkende standpunt Stem
4. Vraag de minderheid wat ervoor nodig is om mee te gaan met het meerderheidsbesluit.
Voeg de minderheidsstem toe aan het meerderheidsbesluit en stem opnieuw
De leidinggevende focuste op de minderheidsstem, omdat niet iedereen zijn/haar wensen in het rooster verwerkt konden worden. Dit was nodig zodat iedereen zich gehoord zou voelen en de frustraties niet op de nieuwe collega geprojecteerd zouden worden. Door de stappen goed toe te passen en steeds te vragen wat de minderheid nodig had om mee te kunnen gaan met het meerderheidsbesluit ontstonden nieuwe voorstellen, waar dan weer op gestemd werd. Uiteindelijk kon hij een goed rooster samenstellen, waar iedereen achter stond.
Op de eerste werkdag van de nieuwe medewerker heeft de leidinggevende benoemd dat niet iedereen blij was met zijn komst vanwege de uren en de verandering van teamsamenstelling. Om een goed begin te maken met de nieuwe medewerker en het team heeft hij meteen aandacht besteed aan de nieuwe startfase: hij zette weer de 4 stappen in, maar deze keer om na te gaan wat iedereen nodig had om goed te kunnen samenwerken. Er ontstond een lijst van groepsregels en afspraken zoals bijvoorbeeld eerlijk en open zijn naar elkaar.
De teamleider gebruikte de 4 stappen regelmatig bij het nemen van besluiten die een grote impact zouden hebben op de medewerkers en op het werk. Na een half jaar wilde de teamleider dezelfde medewerker overplaatsen, omdat het team te groot werd en er een nieuwe dagopvanglocatie bij kwam waar medewerkers nodig waren. Hij dacht dat hij daardoor ook de (oude) medewerkers tegemoet kon komen vanwege het feit dat ze meer uren zouden krijgen en weer in hun oude teamsamenstelling konden samenwerken.
Maar de medewerkers gaven aan dat ze liever wilden dat het team zo bleef en kwamen juist op voor de (nieuwe) medewerker! De relatie tussen medewerkers is dus afgelopen half jaar gegroeid. De teamleider verklaarde: ”ik denk dat Deep Democracy daar aan bij heeft gedragen door iedereen te horen en gezamenlijke besluiten te nemen. Soms kost het even tijd om alle stappen te doorlopen, maar het uiteindelijke resultaat levert meer op!”
Met de Deep Democracy aanpak heeft deze teamleider het ʻzwarte schaap mechanismeʼ dat hier duidelijk op de loer lag niet alleen weten te voorkomen, hij heeft het teamproces zodanig gecoacht dat het een hecht team werd. Het 4 stappen gespreksmodel heeft hem hier duidelijk bij geholpen.
Wil jij ook met dit 4 stappen gespreksmodel aan de slag in jouw team, maar weet je niet precies hoe? Stuur me gerust een mailtje.
Meer te weten komen over Deep Democracy? Dan is deze masterclass iets voor jou!
Deze masterclass is de perfecte gelegenheid om de nieuwste inzichten en best practices in HR en leiderschap te leren. Je leert bijvoorbeeld hoe je meer draagvlak kunt creëren voor jouw ideeën en projecten in jouw organisatie.
