door Rudy Snippe
Een must- read voor elke teamcoach, leidinggevende en organisatieadviseur.
Paradigmashift
‘Doorbreek uw bedrijfscultuur’ gaat over cultuurverandering in organisaties: een lastig onderwerp waar boeken over volgeschreven zijn.
Rudy Snippe kiest een systeembenadering voor het teweegbrengen van cultuurverandering, waar velen de ingang van het aansturen of veranderen van de individuele medewerker kiezen. We weten inmiddels dat de meeste verandertrajecten die tot doel hebben om gedragsverandering teweeg te brengen bij het individu, weinig tot geen effect hebben.
Snippe denkt niet vanuit individuen maar gaat uit van interacties tussen individuen die in een sociaal systeem functioneren. Hij kijkt daarmee anders naar groepen binnen organisaties en hoe deze zich gedragen. Hij verklaart hiermee ook hoe het komt dat afdelingen en teams zo vaak weerstand laten zien met betrekking tot verandertrajecten.
Sociale systemen
Snippe legt in zijn boek uit dat een bedrijf of organisatie uit sociale systemen bestaat. Er is dus niet zo iets als een bedrijfscultuur bestaande uit een profiel, waar elke medewerker aan voldoet. Nee, elke afdeling, business unit of team is een sociaal systeem op zichzelf met een eigen FASS code (Functioneel Autopoietisch Sociaal Systeem). De code bestaat uit een functiedefinitie, ambitie, waarden en normen. Deze zijn in elk sociaal systeem anders. Een sociaal systeem is een FASS als het een eigen functie heeft, waarmee tegelijk het bestaansrecht van het FASS wordt uitgedrukt. De directie is dus ook een sociaal systeem. Elk sociaal systeem houdt zichzelf in stand door alle invloeden die het systeem bedreigen af te weren. Dit betekent overigens niet dat een sociaal systeem niet kan veranderen. Snippe noemt dit veranderen liever ‘ontwikkelen’ en geeft aan op welke manier het wèl kan.
Hoe overleeft een (kennisgedreven) organisatie in een instabiele en snel veranderende omgeving?
Het antwoord op de huidige complexe omgeving is niet om -zoals in de meeste organisaties nog steeds gewerkt wordt- complexiteit te versimpelen en taken en verantwoordelijkheden in overzichtelijke eenheden te verdelen. Het antwoord is ook niet om je als manager bezig te houden met hoe professionals hun werk moeten doen. We kennen allemaal de verhalen van medewerkers die onuitvoerbare opdrachten van hun managers krijgen en vervolgens listen verzinnen waardoor ze toch hun werk kunnen uitvoeren.
Volgens Snippe moet de bestaande complexiteit juist heel gelaten worden en moet er tegelijkertijd een zekere mate van instabiliteit worden gecreëerd waardoor creativiteit en innovatie kan ontstaan. Hier geeft hij in het tweede deel van zijn boek, ’Het ontwerpen van een ontwikkelstructuur’, werkbare handvatten voor. Zijn aanpak is er enerzijds op gericht de kennis van professionals beter te benutten en anderzijds voortdurend op zoek te gaan naar nieuwe kennis en nieuwe inzichten. Diversiteit is hierbij sleutelbegrip. Een leidraad hierbij is het motto dat regelmatig opduikt in zijn boek: “de ambitie van het bedrijf is altijd zo groot, dat de aanwezige kennis onvoldoende is om aan deze ambitie te voldoen”.
Inspirerend
Wat mij aansprak is zijn stelling dat een FASS een gesloten systeem is en dat verschillende FASSen niet kunnen interacteren met elkaar. Dit is van essentieel belang voor teamleiders en teamcoaches wanneer het om teambegeleiding gaat van teams, die na een reorganisatie of fusie van samenstelling zijn veranderd. Ook de impact van een functieverandering op een team of afdeling is groter dan wennen aan het uitvoeren van een andere taak: zo’n team of afdeling moet niet alleen nieuwe visies op het werk ontwikkelen, nieuwe manieren om het werk uit te voeren uitvinden en opnieuw de teamontwikkelingsfasen doorlopen, het moet a.h.w. een nieuw DNA krijgen. Dat gaat niet vanzelf.
Bevestigend vanuit mijn praktijkervaring is hetgeen Snippe in het tweede deel als ontwerp voorstelt voor verandering. Hij stelt daarin dat er allereerst een ontwikkelurgentie moet zijn wil je een ontwikkeling überhaupt op gang brengen. Vervolgens stelt hij dat de corporate FASS functie moet worden geherdefinieerd. Daarbij is het belangrijk dat bij het definiëren de focus ligt op wat het bedrijf teweeg wil brengen bij de klant. Deze functiedefinitie wordt dwars door het bedrijf ontwikkeld en top down uitgedragen. Daarna kunnen de onderliggende sociale systemen (de afdelingen, teams, units) hun eigen functiedefinitie ontwikkelen. Dit sluit aan bij mijn werkwijze waarbij ik focus op het optimaal inzetten van het potentieel van een team of afdeling en mijn overtuiging dat groepen in staat zijn hun eigen issues op te lossen.
Ik merk vooral in het werken met zelfstandige en zelfsturende teams dat hoe helderder en dynamischer de visie en missie gedefinieerd en gecommuniceerd wordt door het management, hoe gemakkelijker teams hun eigen koers afstemmen op de organisatiedoelen. Bovendien is dan de verbinding tussen de kernwaarden van waaruit de directie werkt en die van de teams sterker. Vaak ontstaat dit in deze gevallen zelfs heel organisch.
‘Doorbreek uw bedrijfscultuur’ is geen eenvoudig boek. Maar door de duidelijke voorbeelden en schema’s brengt Snippe een complexe materie toch helder en duidelijk over. Ik heb het in ieder geval in één adem uitgelezen.
