Tweede deel van een vierluik
In het eerste deel van mijn vierluik heb ik toegelicht waarom ik denk dat een organisatie niet zonder feedback kan. In dit deel wil ik ingaan op wat kan helpen om van een afschermende cultuur te veranderen naar een ‘open mind’ cultuur en ga ik in op nieuwe mogelijkheden die zich aandienen wanneer we gaan denken in termen van feedback vragen in plaats van feedback geven.
Mindset
Van jongs af aan leren we dat we de dingen goed moeten doen en dat fouten maken slecht is. We leren dat fouten voorkomen moeten worden. Al onze acties zijn daar dus op gericht. Als we kijken naar onze schoolrapporten lezen we, ook als er geen cijfers maar beoordelingen worden gegeven, wat beter moet. Bovendien is er doorgaans maar één antwoord mogelijk op de vragen die de meester of de juf stelt: 1 + 1 is 2. Het antwoord: ‘ “1+1 is een mooi logo” is dus fout. Conclusie: we sluiten dus niet alleen de weg af naar het experiment, naar het uitproberen van iets nieuws – want dat is immers te risicovol – we sluiten ook onze gerichtheid op creatief denken af. En dat gebeurt al op de kleuterschool waar het denken in ‘goed en fout’ wordt aangeleerd. Aangezien we tot ons zevende jaar zelf niet filteren wat we tot ons nemen en alles voor ‘waar’ aannemen wat ons wordt aangereikt is deze mindset vaak diep ingesleten.
Dialoog
De dialoog op gang brengen met medewerkers over hoe feedback ervaren wordt en welke ervaringen ten grondslag liggen aan het omgaan met feedback, creëert een vruchtbare grond voor een voedende feedbackcultuur. Feedback wordt vaak als bedreigend ervaren en negatief gelabeld. Je krijgt immers ’kritiek’ en negatieve gevoelens worden niet zelden opgeroepen. Diegene die feedback ontvangt ervaart bovendien vaak dat hij of zij iets moet veranderen. Dit bevordert niet de veiligheid die een randvoorwaarde is voor leren.
Bewustwording van de manier waarop eenieder met feedback omgaat en de manier waarop de organisatie dit doet is dus de eerste stap. Uiteraard kan dit niet besproken worden zonder dat medewerkers zich veilig voelen. In sommige teams of organisaties moeten hierover eerst (veiligheids)afspraken worden gemaakt.
Veranderen
Een mooie mindset vind ik persoonlijk: ‘done is better than perfect’, maar dat zal vast komen omdat ik een perfectionist ben. Hoe dan ook, een mindset waarin fouten maken niet alleen mag, maar waarin we beseffen dat we leren van al hetgeen we doen en creëren èn waarin we nieuwsgierigheid naar het effect van ons handelen aan de dag leggen, is waar een lerende organisatie naar toe wil.
Feedback vragen in plaats van geven
Één van de manieren om naar een andere mindset toe te groeien is om feedback vragen in te voeren. Niemand vind het leuk om ongevraagd feedback te krijgen. Dit zal een lerende houding niet direct bevorderen. Door feedback te vragen ligt de verantwoordelijkheid van het leermoment bij de vrager en wordt gelijkwaardigheid gecreëerd. Er kunnen aandachtsvelden worden afgesproken die belangrijk zijn voor het behalen van doelen. Door dit gezamenlijk met het team of tussen medewerker en leidinggevende te bespreken wordt het gezamenlijk leren en de verantwoordelijkheid om samen naar een eindresultaat toe te werken gestimuleerd. Bij de start van een feedbackgesprek kunnen veiligheidsregels worden afgesproken zodat een veilig klimaat ervoor zorgt dat de ontvanger ook echt kan luisteren en er optimaal geleerd kan worden. Deze manier bevordert tevens de open communicatie, een positieve samenwerking, verdieping van de relatie en in het algemeen het vertrouwen.
In het derde deel van dit vierluik zal ik ingaan op hoe je feedback vragen kunt organiseren in een feedbackcyclus en ik licht een bijzondere vorm van feedback geven toe: ‘Let’s Talk’. Deze dialoogvorm zet ik in als het wat moeilijker is om feedback te geven door sterke onderlinge tegenstellingen, belangen of bij conflicten. Deze werkvorm vindt zijn basis in de Deep Democracy methodiek.
