Vierde deel van een vierluik
In het eerste deel van mijn vierluik heb ik toegelicht waarom ik denk dat een organisatie niet zonder feedback kan. In het tweede deel ben ik ingegaan op wat kan helpen om van een afschermende cultuur te veranderen naar een ‘open mind’ cultuur en heb ik feedback vragen in plaats van feedback geven geïntroduceerd. In deel drie geef ik twee handvatten om de feedback cultuur te verbeteren: 1. De feedbackcyclus van Willem Wanrooij en 2. Let’s Talk van Bouckaert Teamcoaching. In dit laatste deel van mijn vierluik ga ik in op omgekeerde beoordeling: beoordeling door medewerkers van hun leidinggevenden.
De instrumenten die ik in het derde deel van mijn vierluik heb beschreven bevorderen gelijkwaardige feedback. Hierdoor ontstaat een veilig klimaat. Individuele medewerkers en teams nemen meer verantwoordelijkheid voor hun leerproces.
Omgekeerde piramide
Deze tools kun je toepassen tussen medewerkers onderling. Je kunt ze ook toepassen tussen medewerker en leidinggevende. Er zijn organisaties die nog een stap verder gaan: medewerkers beoordelen hun managers. De gedachte hierachter is dat als werknemers op de eerste plaats komen, zij ook in staat zijn het beste te doen voor de klanten.
Het management zorgt ervoor dat de medewerker zo goed mogelijk zijn werk kan doen en is hiervoor verantwoordelijk; omgekeerde verantwoording dus. HCL Technologies in India heeft een feedback methode ontwikkeld waarbij de medewerker, wanneer hij tegen een probleem aanloopt waardoor hij zijn werk niet goed kan uitvoeren, een ‘ticket’ invult. Daarop volgt een gesprek met de leidinggevende en volgen de nodige acties. De medewerker bepaalt of het ‘ticket’ als afgehandeld kan worden beschouwd. Gebeurt dit niet binnen 24 uur dan gaat het ‘ticket’ naar de chef van de manager, enzovoort.
Bij Semco in Brazilië (Semco Stijl, Ricardo Semco 1993) worden leidinggevenden, voordat ze in dienst treden ondervraagd, beoordeeld en goedgekeurd door iedereen die voor hem zal werken. Elke zes maanden wordt de Semco-manager opnieuw beoordeeld door de medewerkers op wie hij toezicht heeft. Medewerkers vullen hiertoe formulieren in die algemeen bekendgemaakt worden.
Volgens Gary Hamel bevordert dit ‘omgekeerde piramide’ systeem innovatie en creativiteit. Volgens hem is het de enige manier om als organisatie te overleven in een continu en in rap tempo veranderende, vaak complexe omgeving.
Actief zoeken naar afwijkende gezichtspunten
In deze serie artikelen heb ik enkele ideeën gegeven om van een afschermende feedback cultuur toe te groeien naar een cultuur waarin feedback vragen en geven als ‘gewoon’ ervaren wordt en een basis vormt voor een lerende organisatie. Dit zijn slechts ideeën. Het toepassen van tools kan helpen om stappen te zetten naar een ander feedback klimaat.
Maar voor een innovatieve en lerende organisatie is openheid van geest, en alle bestaande mentale modellen of aannames voortdurend in vraag durven blijven stellen, het meest belangrijke.
