Ik kom regelmatig in management- en directieteams waar men de besluitvormingsprocessen beter wil laten verlopen. De reden waarom de teamleden dit willen verbeteren lopen uiteen: algehele besluiteloosheid, niet steeds terug willen komen op genomen besluiten en willen voorkomen dat besluiten verschillend worden geïnterpreteerd.
Een andere tendens is dat directie- en management teams steeds vaker een voorkeur hebben voor democratischer vormen van besluitvorming en andere besluitvormingsmethodes willen verkennen, in de hoop dat deze bijdragen aan meer slagvaardigheid van het team.
In dit blog geef ik stof tot nadenken met betrekking tot het inrichten van je besluitvormingsprocessen en een overzicht van besluitvormingsmethodes.
Wat zit er in de onderstroom?
In directieteams waarin ik gevraagd word om dilemma’s rondom besluitvorming te helpen verhelderen komen meestal al snel onderliggende thema’s aan de orde. Vragen die je je eigen team kunt stellen en die kunnen helpen om naar de onderstroom te kijken zijn:
- Hoe zit het bij ons met transparantie en commitment als het om besluitvorming gaat?
- Wat zijn de kernwaarden rondom leiderschap en besluitvorming bij elk teamlid?
- Hoe zit het met verschillende loyaliteiten? Aan wie/welk team zijn de teamleden loyaal?
- Wat doen we met voortschrijdend inzicht? Kun je op besluiten terugkomen en wat is de consequentie daarvan?
Soms is het nodig deze thema’s eerst te verkennen voordat je verder kijkt naar de oorzaak van de ineffectiviteit van je besluitvormingsprocessen. Neem nu bijvoorbeeld het thema verschillende loyaliteiten.
Elk teamlid zit in het management of directie team maar geeft ook leiding aan een eigen afdeling, school, team, locatie, of cluster.
Belangen van MT en belangen van de locatie of het team kunnen conflicteren. Bij matrix organisaties botsen de behoeften van projecten mogelijk met de behoeften van de afdeling.
Gesprekken over hoe deze loyaliteiten liggen en welk team door de teamleden als het ‘thuisteam’ ervaren wordt, worden zelden gevoerd (Anton de Kroon en Siebke Kaat, 2013). Maar de realiteit is dat deze onderstroom bewegingen zorgen voor getouwtrek en taaie gesprekken tijdens besluitvormingsprocessen. Het is heel menselijk dat als je loyaliteit bij je afdeling of team ligt vage besluitvorming ruimte biedt. Vaak zie je dat besluiten doorgeschoven worden naar het volgende overleg, er vertragingstactieken ingezet worden en lobbyen in de wandelgangen tot de cultuur behoort. Deze krachten sturen ineffectieve besluitvorming en kunnen verlammend werken.
Conflicterende loyaliteiten, vaak extra complex door de VUCA wereld (volatile, uncertain complex, ambiguous) waarin de organisatie zich beweegt, leiden tot het uitstellen van besluitvorming, zelfcensuur en risicomijding.
Wat als we de moed zouden hebben eens openlijk te bespreken hoe iedereen in de wedstrijd zit? Hoe de loyaliteiten liggen en hoe de huidige complexiteit één en ander nog ingewikkelder maakt? Tot welke inzichten of conclusies zouden deze gesprekken kunnen leiden?
Zou er een herinrichting nodig zijn zodat er meer vanuit de bedoeling kan worden gewerkt? Of zou iedereen, na de twijfels en dilemmas openlijk op tafel te hebben gelegd, accepteren dat de fricties en onvoorspelbaarheden er nu eenmaal bij horen? Dat je conflicterende belangen en schuringen beter openlijk kunnen bespreken en er verantwoordelijkheid voor kunt nemen?
Deep Democracy dialogen en besluitvorming
In Deep Democracy faciliteren we de dit soort moedige gesprekken omdat we denken dat het helpt om het goede te doen voor het algemeen belang. Door de dialoog worden delen in de organisatie weer op het geheel afgestemd zodat focus en flow mogelijk wordt. Daarbij schuwen we schuring en conflict niet. We zoeken het ook niet op. Wel is er ruimte voor minderheidsdenken omdat we van mening zijn dat we anders belangrijke zaken uit het oog verliezen of over het hoofd zien.
De Deep Democracy stemming die we gebruiken om inclusieve besluiten te nemen is een methode die volledige commitment en transparantie van de deelnemers vraagt en bewerkstelligt. Hoe werkt zo’n stemming? Nadat je de dialoog hebt gevoerd en je standpunt hebt bepaald komt het team met voorstellen. Doorgaans wordt elk voorstel apart in stemming gebracht. Je mag voor één voorstel stemmen.
Je stemt door je hand op te steken en bij een meerderheid van stemmen wordt de minderheid gevraagd wat zij nodig hebben om in te stemmen met het meerderheidsbesluit. Deze inbreng wordt toegevoegd aan het meerderheidsbesluit. Het voorstel met alle minderheidstoevoegingen wordt opnieuw in stemming gebracht tot iedereen akkoord is. Er is dus geen mogelijkheid om te duiken, te vertragen, verwarring te zaaien of vaag te blijven.
Meer te weten komen over Deep Democracy? Dan is deze masterclass iets voor jou!
Deze masterclass is de perfecte gelegenheid om de nieuwste inzichten en best practices in HR en leiderschap te leren. Je leert bijvoorbeeld hoe je meer draagvlak kunt creëren voor jouw ideeën en projecten in jouw organisatie.
Hakt de leider knopen door of beslist de groep?
Wellicht is door het voeren van de goede gesprekken de ineffectiviteit rondom de besluitvormingsprocessen opgelost. Maar misschien blijft er ook een meningsverschil rondom hoe je besluiten wilt nemen. Wil je dat er nadruk ligt op de leider of wil je een democratisch besluitvormingsproces? Of neem je diep democratische besluiten en als je er niet uitkomt beslist de leider dan?
Ik zet hieronder verschillende mogelijkheden op een rijtje van uitgangspunten voor besluitvorming. Van autocratisch naar diep democratisch, van geen en weinig inspraak naar maximale inspraak, met enkele voorbeelden van methodieken, horend bij elk besluitvormingstype.
Nadruk op de leider:
- Autocratie: de leider beslist. De leider moet sturing geven. Diegene aan de top heeft het meeste overzicht en heeft geen dubbele loyaliteiten. Daarom is hij de aangewezen persoon om beslissingen te nemen. Manier van beslissen: autocratische besluitvorming.
- Besluit is gestoeld op de wijsheid van de tribe: de leider beslist, maar niet voordat hij iedereen heeft gehoord. De leider motiveert zijn besluit en communiceert ook waarom hij bepaalde stemmen niet heeft meegenomen in zijn besluit. Voorbeelden van besluitvormingsmethoden: Kampvuurgesprek of Kgotla.
Gedragen besluitvorming:
- Verschillende perspectieven en ideeën stimuleren.
- Meerdere kanten van situaties bekijken en in conversaties toelaten. Voorbeelden van visies en methoden: wisdom of the crowd, Liberating Structures, Decision by Design.
Nadruk op inclusie en toejuichen minderheidsdenken:
- Vrijmaken van het denken en tegenstellingen toelaten
- Meeste stemmen gelden met toevoeging van de minderheidsstemmen. Een besluit is pas een besluit als het unaniem is genomen. Methode: Deep Democracy
Op basis van toestemming geven:
- Een besluit is genomen wanneer geen van de aanwezigen beargumenteerd een overwegend bezwaar heeft tegen het nemen van het besluit. Je neemt besluiten met draagvlak. Methode: Sociocratie, Holacracy.
Op basis van onderhandelen:
- Een besluit komt tot stand door onderhandelen. Methodes of manieren van besluitvorming: consensus, polderen, Beste Alternatief Zonder Overeenstemming (BAZO), compromis.
Vanuit inspiratie het spirituele en het hogere doel:
- Spirituele stilte gesprekken, vooral bedoeld om de ‘ego’s te temperen. Besluit ontstaat intuïtief vanzelf, vertrouwend op het proces en het ‘hogere’. Methodes: stilte gesprekken van de Quakers, of gesprekken op basis van adviesmethoden.
Combinatie van visies of modellen zijn natuurlijk ook mogelijk. Voor elk besluit kun je een andere methode kiezen. Je kiest dan de manier die het beste past bij het te nemen besluit. Je kunt ook zeggen: we doen in principe Deep Democracy of Consent en bij uitzonderingen mag de leider in zijn eentje beslissen. Of bij verdeelde stemming beslist de bestuurder. Nadeel daarvan is dat je over de manier van besluiten nemen ook weer gedoe kunt krijgen.
Overwegingen
Door het voeren van gesprekken in de onderstroom over loyaliteiten, transparantie en commitment kom je mogelijk tot bepaalde conclusies. Je krijgt misschien antwoord op concrete vragen zoals: ‘wie nemen er deel aan de vergaderingen, wie nemen de besluiten, moet de matrix organisatie anders worden ingericht, gaan we onze besluitvormingsprocedure op de volgende manier inrichten …?’
Gesprekken over hoe besluiten genomen dienen te worden lossen misschien nog iets op rondom overtuigingen en kernwaarden over leiderschap en zelfsturing: wat zijn je kernwaarden rondom leiderschap, democratie, spiritualiteit, en minderheidsdenken? Resulteert dit in een handelswijze waarbij het MT als geheel beslist, geeft het haar mandaat aan de leider of kies je voor een combinatie?
Goed afspreken hoe je besluiten wilt nemen en weten waarom dit voor jouw MT of directieteam werkt, zorgt voor een veerkrachtig team dat gezamenlijk de koers kan bepalen in het belang van het grotere organisatiedoel.
Wil je gefaciliteerd worden om samen over jullie besluitvormingsproces te reflecteren en stappen te zetten tot verbetering? Of wil je een workshop Deep Democracy om te ervaren wat minderheidsdenken kan betekenen voor jouw organisatie? Neem dan contact op.
