Hoe vergroot je veiligheid in je team (2)

Dit is het tweede deel van het tweeluik ‘Hoe vergroot je veiligheid in je team?’ In het eerste deel heb ik ingezoomd op vijf aspecten van vertrouwen:

• Geen verborgen agenda
• Betrouwbaarheid
• Commitment
• Competentie
• Vertrouwen op het proces

In dit blog vertel ik hoe je als leidinggevende de veiligheid in je team kunt vergroten.

Algemene tips

1. Geef als leider het goede voorbeeld. Uit onderzoek blijkt dat volgers het gedrag van hun leiders kopiëren, dus daar heb je alvast een mooie manier mee in handen om betrouwbaarheid te creëren.
2. Maak het thema veiligheid eens bespreekbaar. Veiligheid ontstaat als je elkaar kunt vertrouwen. Begin met wat uitleg te geven over de elementen van vertrouwen zoals je verderop in dit blog kun lezen. Daarna geef je jouw eigen mening over hoe jij de veiligheid ervaart in het team. Vervolgens nodig je de teamleden uit om met elkaar en met jou in gesprek te gaan. Kijk of je tot slot samen intentie- of werkafspraken kunt maken om het vertrouwen te vergroten. Evalueer regelmatig (bijvoorbeeld elke drie maanden) hoe het gaat.

Tips met betrekking tot de 5 elementen van vertrouwen

Geen verborgen agenda

Wat je zegt stemt overeen met wat je denkt.

Maak je boodschappen kloppend en check regelmatig bij jezelf of dat wat je denkt en dat wat je verkondigt overeenstemt. Dat is niet altijd evident. Enkele voorbeelden:

• Vertel wat je wèl weet. Een voorbeeld: er zijn bezuinigingen op komst en dat wordt over een poos centraal gecommuniceerd. Jij bent al op de hoogte, maar kunt hier nog niets over zeggen. Als jouw team daar vragen over heeft, zorg dan dat je weet wanneer de directie er iets over zal communiceren en vertel wat je wel al kunt vertellen.
• Eerlijk zijn. Je bent het niet eens met een besluit van hogerhand. Vertel dat je daar zelf ook moeite mee hebt en geef je team een inkijkje in wat er speelt in de hoofden van de directie of de ketenpartner die dit besluit heeft genomen. Daarvoor moet je natuurlijk zelf eerst begrijpen hoe en waarom men tot dit besluit is gekomen. Wees helder en genuanceerd. Als je teamleden zien dat openheid kan en mag zullen zij jouw voorbeeld volgen.
• Dubbele boodschappen. Kijk ook of je teamleden zeggen wat ze denken. Heb je het gevoel dat ze iets anders denken dan ze verkondigen? Zie je ze dubbele boodschappen geven? Check of het klopt wat je denkt te zien. Vraag op een uitnodigende manier door naar wat ze werkelijk bedoelen.

Betrouwbaarheid

Doen wat je zegt en zeggen wat je doet.

• Nakomen wat je belooft. Dit lukt niet altijd. De realiteit is weerbarstig en soms vergis je je. Biedt in dat geval je excuses aan. Fouten maken is geen probleem maar het moet niet elke week gebeuren, dan loopt het vertrouwen deuken op.
• Nakomen wat de organisatie belooft. Soms heeft jouw manager of de directie iets beloofd dat hij of zij niet kan waarmaken. Er blijkt een kink in de kabel te zijn. Een apparaat wordt niet aangeschaft op de afgesproken datum of systeemverbeteringen zijn niet op tijd gerealiseerd. Communiceer daar eerlijk over naar je team. Mensen hebben doorgaans begrip voor onverwachte tegenvallers. Geef indien terecht feedback aan de partij die zich niet aan de afspraak houdt, zodat je laat merken dat dit niet zonder consequenties is voor jou en je team.
• Terugkoppeling: in de waan van de dag wordt dat nog wel eens vergeten. Het is van cruciaal belang. Het team kan zien wat er met hun inspanningen om input te geven gebeurt en wat de resultaten zijn van gemaakte afspraken.

 

Commitment

Begaan zijn met de ander, weten wat voor de ander belangrijk is.

• Op de hoogte zijn. Als een medewerker het belangrijk vindt om vaak en open te communiceren, koppel dan regelmatig terug. Als je een medewerker hebt die veel aansturing nodig heeft, geef hem die en geef vrijheid aan diegene die het liefst zelfstandig werkt. Maar ook: weet wanneer er een sterfgeval in de familie is en wanneer iemand het druk heeft met een opleiding. Heb regelmatig een kort gesprekje en zorg dat je min of meer weet wat er speelt in de levens van je medewerkers.

Competentie

De positie, het mandaat en de skills hebben om de functie uit te voeren waar je voor bent aangesteld.

• Eerste reacties. Jouw voorganger was misschien geliefd in het team. Het team zal beoordelen of je even goed bent. Waren ze niet tevreden over hun teamleider, heb je kans dat negatieve ervaringen uit het verleden op jou geprojecteerd worden. Hoe dan ook: als je start in een nieuw team zijn je eerste acties cruciaal voor het verwerven van autoriteit. Denk twee keer na voordat je iets doet, zegt of belooft.
• Soms vinden medewerkers elkaar niet competent en is dit een taboe. Bespreek dit met je team, hoe moeilijk en pijnlijk soms ook. Ik heb ooit een internationaal team begeleid waarbij het Engelse team het Nederlandse team niet competent vond. Dit werd wel gevoeld door de Nederlanders maar er werd niet openlijk over gesproken, wel in de wandelgangen. Eenmaal besproken werden de oplossingen moeiteloos bedacht. Naast het bespreekbaar maken van verwachtingen en percepties ten aanzien van competenties moet je ervoor zorgen dat je medewerkers de goede opleiding krijgen en de mandaten hebben om hun werk te kunnen uitvoeren.

Vertrouwen in het proces

• Wat zijn jouw overtuigingen als het gaat over de menselijke natuur? Je gelooft dat teams en individuen in staat zijn hun eigen oplossingen te vinden voor vraagstukken die spelen. In zijn klassieke werk The Human Side Enterprise (1960), schreef Douglas Mc Gregor dat managers die geloven dat medewerkers aangespoord of gemotiveerd moeten worden minder effectief zijn dan zij die geloven dat de mens in wezen gemotiveerd is om te werken. Als je gelooft dat mensen niet zelfstandig kunnen werken, en hun eigen problemen op kunnen lossen, ga je ze controleren en monitoren of je stelt systemen in die dat doen. Daardoor worden mensen steeds passiever. Ze zijn op den duur niet meer gewend om zelf na te denken of om te innoveren. Daarmee creëer je een self fulfilling prophesy: het passieve gedrag van je team bevestigt je geloof.
• Check en neem verantwoordelijkheid. Wees ook eerlijk naar jezelf als je een andere opvatting hebt over de menselijke natuur, daar is niets mis mee. Neem dan wel je verantwoordelijkheid om een werkplek te vinden die bij jouw overtuiging past.

Wat ertoe doet

• Geef het goede voorbeeld en bespreek thema’s rondom vertrouwen die spelen met je team.
• Voer geen verborgen agenda’s.
• Commitment: doe wat je zegt en zeg wat je doet.
• Competentie: zorg dat je formeel en infomeel het mandaat hebt voor het werk dat jij en je medewerkers doen. Zorg voor opleiding en bespreek onduidelijkheden met betrekking tot veronderstellingen rond competenties.
• Vertrouw op het proces en wees eerlijk naar jezelf toe of je dit ook echt gelooft.

Wil je een onafhankelijke facilitator van buitenaf die een bijeenkomst over veiligheid in je team faciliteert? Overweeg dan om teamcoaching van een dagdeel in te zetten.
Leid je dit soort bijeenkomsten altijd zelf maar wil je eens en online tool inzetten om bijvoorbeeld tweemaandelijks een online dialoog op te zetten met je team over hoe het vertrouwen ervaren wordt? Zet dan Let’s Connect in. Of neem contact op voor meer informatie.