Leren van de coronacrisis: 3 manieren om disfunctionele patronen om te buigen naar transformatie

Update: 11 januari 2022

Crisis maakt kwetsbaar maar ook ontvankelijk

In crisistijd zijn veel mensen sneller uit hun evenwicht. Elk houvast valt weg. Mensen ervaren emoties als angst, onzekerheid, boosheid, verdriet en schaamte. Er zijn mensen die juist beter functioneren in crisistijd en mensen die het er veel slechter op doen. De tijd speelt ook een rol: ben je in het begin nog in evenwicht dan kun je na verloop van tijd moe worden, de moed verliezen en nemen depressieve gevoelens de overhand. Dit is zo’n beetje waar we nu, begin 2022 inzitten. Het nieuwe van corona en de innovaties waar we opkwamen door de crisis is er wat af en we willen graag terug naar normaal.

Soms worden ook oude trauma’s getriggerd. Een situatie van extreme eenzaamheid uit het verleden wordt getriggerd, omdat je in quarantaine zit. Of door in een vitaal beroep constant ‘aan’ te staan activeer je oude uitputtingspatronen. Als dit gebeurt kunnen we in overlevingsgedrag schieten.

In dit blog kijk ik met je hoe je kunt signaleren dat medewerkers vastlopen en hoe je uit een neerwaartse spiraal kunt stappen.

Uit balans

Normaliter zijn we fluïde, zien we zaken vanuit verschillende perspectieven en voelen we ons in verbinding. Door triggering ervaren we een vernauwd bewustzijn; we voelen ons uit connectie, kunnen als een control freak reageren en voortdurend de neiging hebben te vluchten, vechten of verlammen. Rigiditeit en vasthouden aan het oude en bekende is gedrag dat je bij jezelf en anderen kunt waarnemen. Deze normale reacties in abnormale omstandigheid kunnen leiden tot confrontaties, conflicten en breakdowns.

We vertoeven in een liminale fase zoals de antropologen dat noemen. Liminaal komt van het Latijnse woord drempel. Drempel betekent ook doorgang en het begin van iets nieuws. Hoe je de dingen deed werkt niet meer en dat besef je. Op de grensovergang weet je nog niet wat daarvoor in de plaats komt. Je bent in het ondertussen. De scheidslijn markeert het transitiepunt tussen de ene staat van zijn en de volgende. Dat voelt dubbel: enerzijds prettig en opwindend, anderzijds onzeker, beangstigend en naar. Je kunt daarom veel tegenstellingen in jezelf ervaren, met ups en downs, soms op dezelfde dag: heerlijk wandelen tussen de middag en het volgende moment zit je online volop in een crisisoverleg. Deze achtbaan vergt veel energie. We zijn dan ook massaal vermoeid.

Signalen van vastlopen

Er is een aantal signalen dat duidt op stagnatie voor het individu en ook voor de organisatie.

Individu:

Sneller prikkelbaar, ongeduldig, ongeconcentreerd, neiging tot verslaving of zichzelf slecht verzorgen, slecht slapen, piekeren en dingen niet meer onthouden. Ongemotiveerd, ziek melden, zich terugtrekken of een andere baan willen.

Als iemand in staat is te reflecteren kan deze crisis ook ten goede keren en transformatief werken. Maar als deze toestand te lang duurt zonder dat diegene er zelf uitkomt of geholpen wordt, kan het langdurig vastzitten resulteren in een burn out of depressie. We zien steeds meer mensen hierin belanden.

Groep (team, afdeling, organisatie):

Verstarring, impasse, een aanhoudende chaos zonder uitzicht op verandering. Mensen komen regels en afspraken niet meer na, gaan saboteren, worden sarcastisch, maatregelen hebben geen effect, tolerantie en respect nemen af, feiten en problemen worden ontkend. Mensen haken af, en gaan op een eigen eilandje werken. Dat zijn typische symptomen van een verstarde groep. Dit kan schadelijk zijn voor de groep en doorwerken na de crisisperiode.

Grote stappen nemen

Acties zijn goed in crisistijd. Beter een slecht besluit later toelichten dan niets doen. Leiders en medewerkers leren in het moment, van fouten en van dingen die goed gaan. Soms doe je dingen juist beter dan voorheen. We zijn massaal in korte tijd handig geworden online bijvoorbeeld. Je ontdekt dat je daardoor optimaliseert.

Het is ook een goede tijd om zaken die al langer niet goed lopen te veranderen. Luister goed naar de stemmen die al lang zaken anders willen in de organisatie. Het zijn stemmen die mogelijk te lang niet gehoord zijn. Deze minderheidsstem komt juist boven in crisistijd. Misschien is de crisis er juist omdat de minderheidsstem zich roert. In ieder geval is een crisis hét momentum om zaken te veranderen. Als transformeren lukt is dat natuurlijk geweldig.

Negatieve spiraal

Het kan ook zijn dat het niet lukt en dat je juist vastloopt. Dat komt omdat er verschillende stappen zijn in de interactie waar ‘fouten’ op kunnen treden. Bijvoorbeeld omdat je een verkeerde actie uitzet. Of omdat een actie niet positief wordt ontvangen.

Zo kun je bijvoorbeeld nu eindelijk eens willen breken met de traagheid van beslissingen nemen in je organisatie. Maar door je snelle besluit zie je iets over het hoofd en krijg je boze reacties.

Dit kan een negatieve spiraal in gang zetten. Frustratie, slechte communicatie, afweermechanismen, of polarisatie (wij-zij denken) en uit elkaar vallen van de groep ligt dan op de loer. De Cirkel van Oudijk geeft geslaagde en verstoorde reacties schematisch weer. In figuur 1 zie je hoe dit werkt bij een individu, in figuur 2 zie je de werking bij een groep en in figuur 3 en 4 zie je hoe beiden op elkaar inwerken.

figuur 1: naar de Cirkel van Oudijk – individu

Figuur 1 geeft schematisch de interactie weer tussen het individu en de omgeving. Bij elke stap kan een verstoring plaatsvinden. Als je op deze manier analyseert wat er gebeurt kun je zicht krijgen op waar de communicatie is vastgelopen. Je kunt als leider aansluiten bij waar iemand is vastgelopen. Bijvoorbeeld je was niet tevreden over een uitgevoerde taak (1). Je ging zoeken waar de fout zat (2). Je kwam uit bij een medewerker die jouw instructies niet goed heeft geïnterpreteerd. Je besluit daar een interventie te doen en belt diegene op (3). Dit is een heel eenvoudig voorbeeld maar zo kun je ook complexere interactie analyseren. Ga in gesprek en stel vragen. Als je gaat meta-communiceren (communiceren over de communicatie) kun je de communicatie weer vlot trekken. Je kunt natuurlijk ook de interactiecirkel gebruiken om te kijken waar je zelf vastliep.

figuur 2: naar de Cirkel van Oudijk –  organisatie

De cirkel geldt ook voor de hele organisatie. In figuur 2 zie je dat acties die negatieve reacties uit de omgeving uitlokken het zelfbeeld van een team of organisatie kunnen aantasten.

Communiceren over de communicatie

Meta-communiceren kun je met je team doen, met een afdeling of op MT-niveau. Meta-communiceren leidt weer tot een positiever zelfbeeld van de organisatie. Dit vergroot het vertrouwen in de organisatie en het zelfvertrouwen van groepen binnen de organisatie.

figuur 3: naar de Cirkel van Oudijk –  negatieve en positieve interactie van de groep/organisatie op het individu en omgekeerd

In figuur 3 zie je dat als je in de negatieve spiraal terechtkomt, dit op zijn beurt weer een negatieve invloed heeft op de medewerkers. Door corona is er ook uitval geweest onder teamleiders. Als een teamleider burn out is bijvoorbeeld en een team een tijdje zonder leiding zit, merk je dat vaak meteen aan de prestaties.

Zo kan de mindset van een groep het individu ook negatief beïnvloeden. Individuen zijn gevoelig voor het ‘veld’ waar ze instappen. Je kunt doodmoe worden van een stroeve online vergadering waar iedereen uitgeblust bij zit, niemand ideeën heeft en mensen afgeleid zijn.

Vastlopen in een patroon en eruit stappen

Dezelfde wetten gelden natuurlijk ook voor positieve en geslaagde interacties. Een positieve beweging in de cirkel van de organisatie heeft een positief effect op de cirkel van het individu en andersom. Het mooie is dat je dit gedeeltelijk kunt beïnvloeden als leider. Denk aan een bijeenkomst waar je vol energie uit kwam omdat je uitgevonden hebt hoe je met z’n allen hybride kunt werken en hoe fijn dat kan zijn.

Hoe word je weer agile?

Om zelf invloed uit te oefenen op deze interactiecirkel is het belangrijk dat je zelf in balans blijft. Dat is niet gemakkelijk. Er wordt hard aan je getrokken, mensen willen graag dat jij als alwetend leider alles oplost. Niemand weet, ook de leider niet, hoe je als organisatie uit een crisis komt. Daar eerlijk in zijn en je kwetsbaar opstellen is belangrijk.

Om evenwichtig te blijven en je hoofd in de ‘vrije stand’ te houden, zeker als een crisis lang aanhoudt, is het cruciaal om goed voor jezelf te zorgen: gezond leven en je werkprocessen goed op orde te hebben, een crisisteam waar je mee kan overleggen, overleg met MT, intervisie, supervisie of coaching etc.

Als je uit een patroon wilt stappen heb je als leider drie aandachtsvelden: de groep, het individu en de taak. Deze drie gebieden moeten in evenwicht zijn. In crisistijd is de leider geneigd directief leiding te geven en de taak meer gewicht te geven. De taak is belangrijk, maar betrokkenheid, zorg voor de relatie en het organisatiedoel zijn even belangrijk. Dat komt neer op EN-EN denken en niet op EN-OF denken. EN directief EN met zorg voor de relatie. EN focussen op de taak EN focussen op het grotere doel. EN aandacht voor het individu EN aandacht voor de hele organisatie. Daarmee ben je een agile leider of anders gezegd rolfluïde. Zoals een teamleider het laatst verwoordde: ‘ik was vergeten dat het soms belangrijker is om goed te luisteren, en niet steeds meteen met de oplossing aan te komen zetten’. Soms moet je dus en op inhoud en structuur werken, en aan de relaties.

Ik geef je hier drie goed werkende manieren mee om uit vastlopende patronen te stappen:

1. Let op het ongewone

Gebruik daarbij je intuïtie. Hoe zit iemand erbij in de videoconferentie? Ziet hij of zij er moe uit, is hij of zij snel afgeleid, zie je een hoge ademhaling? Praat hij weinig, anders dan anders, of juist veel? Is hij of zij emotioneel, geagiteerd etc? Realiseer je hierbij dat over emoties praten juist goed is. Als iemand emotioneel is wil dat dus niet automatisch zeggen dat diegene er doorheen zit. Emoties uiten is prima. Mensen die stil zijn vragen eerder om aandacht. Vraag je af wat het ongewone te betekenen heeft. Ga in gesprek als je je zorgen maakt. Dit bespreek je uiteraard individueel/1-op-1, zonder de ander te pushen zijn of haar emoties te uiten. Maar laat wel blijken dat je wilt helpen en vraag of de ander wellicht iets van jou nodig heeft.

Wat zie je aan ongewoons in de organisatie? Zijn er symptomen, zoals vermoeidheid of gestopte communicatie, die je serieus moet nemen? Welke patronen vallen je op tussen mensen, teams, afdelingen, in het MT? Zijn er nieuwe bijzondere patronen waar te nemen die positief zijn en die je kunt versterken? Schenk aandacht aan andere kanalen dan je denken: een droom, gedachten tijdens meditatie of wandelen, het lezen van een tekst of boek, een opmerking van iemand, een emotionele uitbarsting, een lichamelijk symptoom of doordat je iets ‘vreemds’ opvalt. Let op het ongewone tussen het gewone.

2. Reflectie

Als je vastzit in patronen die niet functioneel zijn werkt het als je de focus van de ander naar jezelf verschuift: stel jezelf vragen als: wat voel ik, wat denk ik, wat doe ik? Welke reactie roept mijn gedrag op bij de anderen en wat doet het gedrag van anderen met mij? Hoe versterkt dit gedrag mijn eigen overtuigingen, gevoelens en wat doe ik dan vervolgens?

Je krijgt hierdoor niet alleen zicht op je eigen patronen maar je ziet ook hoe jouw patroon verweven is met de patronen van anderen in de organisatie. Nu kun je er bewust uitstappen door het bijvoorbeeld bespreekbaar te maken, ook jouw eigen reacties en rol hierin. Zo kun je focussen op waar je vastloopt.

Maar je kunt ook focussen op de positieve cirkel: wat doe ik anders? Wat doen we anders en wat  willen we daarvan behouden? Welke stappen hebben we gezet die we willen herhalen? Wat lieten we los en wat beviel ons daarin? Welke innovaties en verbeterslagen hebben we gemaakt die we kunnen vasthouden? Hoe kunnen we blijven optimaliseren op deze manier?

3. Rolwissel

We nemen vaak een complementaire rol aan in relaties: redder-verzorger, aanvaller- slachtoffer, machthebber-onderworpene. Het ene gedrag roept het andere op en er ontstaat een bepaald verloop in onze interacties. Reflecteer eens op deze interacties en vraag je af wat jij projecteert op de ander. Laat je eigen rol eens los en doorbreek daarmee het patroon dat je maakt met de ander. Pak eens een tegenovergestelde rol, een ‘niet ik’ rol. Een rol die voor je gevoel ver van je af staat.

Rolwissels maken je beweeglijk in je geest en je kunt je er ander gedrag door eigen maken. Zo kun je met jouw afdeling ook een rolwissel doen. Ben jij een afdeling die altijd zaken van een andere afdeling opvangt en is dat nu nog eens versterkt door de crisis? Stop eens met opvangen. Het loopt even in de soep maar de andere afdeling zal daardoor gedwongen worden verantwoordelijkheid te nemen. Vragen jouw medewerkers altijd dat jij alles regelt en oplost? Vraag ze eens naar hun eigen oplossingen voor een probleem.

Uit je patroon stappen vraagt moed. Het voelt vaak ongemakkelijk. Check je gedachten en gevoelens op realiteitswaarde. Ook kleine, subtiele manieren om uit je patroon te stappen kunnen grote verschuivingen teweeg brengen. Soms duurt zo’n proces langer dan je wilt, dus heb geduld met jezelf. Als het je gelukt is om drie keer uit je patroon te stappen heb je een blijvende verandering teweeggebracht. Mensen volgen jou als leider, ze zullen je gedrag kopiëren.

Een crisis spiegelt jou en de organisatie

Pijnpunten worden tijdens een crisis helderder. Alsof er een spotlight op staat. Het zijn vaak zaken die er al waren voor de crisis die je nu echt wilt veranderen. De crisis spiegelt positieve dingen maar ook negatieve. Een crisis kan ervoor zorgen dat de belemmeringen groter worden. Zo kan de organisatie inhaken op de ineffectieve mindset van individuen en andersom.

Een crisis is ook een periode waarin we juist heel veel leren. Deze opportuniteiten kun je benutten om te transformeren als organisatie en als individu. Reflecties, een ‘aha’, een kleine schok; tijdens crisisperiodes ervaren we deze momenten vaker dan anders. Deze ‘wake up calls’ kun je versterken door regelmatig te reflecteren en stil te staan, te praten en dialogen te voeren en te luisteren naar je intuïtie. Let dus op het ongewone tussen het gewone. ‘Rolwissels’ tot slot, maken je fluïde en helpen patronen te doorbreken.

Wil jij delen wat jij nu al van de coronatijd geleerd hebt en welke transformaties jullie hebben doorgemaakt? Laat je reactie achter en inspireer hiermee anderen.