En wat gaan we er aan doen??

Gastblog van Gunie du Chatinier; co-auteur Sandra Bouckaert

Over psychologische veiligheid deel 3

Zoals aangekondigd in deel 2 gaat dit blog over:

• onderzoek naar psychologische veiligheid
• interventies op psychologische veiligheid (inclusief de invloed van leiderschap); co-auteur Sandra Bouckaert.

Uiteraard is het interessant om te weten en te begrijpen hoe psychologische veiligheid in elkaar zit, maar uiteindelijk gaat het toch om de vraag: wat kunnen we er mee en hoe kunnen we het beïnvloeden?

Het is zeker niet altijd makkelijk, maar het kan wel. Uitgangspunt daarbij is vrij simpel;

wat door menselijk gedrag en beleid veroorzaakt kan worden (beperkte psychologische veiligheid) kan ook door menselijk gedrag en beleid in positieve zin beïnvloed worden.

Onderzoek naar psychologische veiligheid

De laatste 30 jaar is in toenemende mate onderzoek gedaan naar psychologische veiligheid, met de eerder genoemde Amy Edmondson als internationaal erkend gezaghebbende.

In Nederland is recent onderzoek gedaan naar de effectiviteit van teams waarin psychologische veiligheid een rol speelt. In een iets breder perspectief is vanuit de positieve psychologie behoorlijk wat onderzoek gedaan naar een deelaspect van psychologische veiligheid, namelijk de effecten van een positieve en constructieve benadering van mensen, hun ideeën en hun fouten. Met name Kim Cameron heeft hier veel in betekend.

Hij benadrukt het belang van positief leiderschap (gericht op: werkklimaat, relaties, communicatie en zingeving). In de vertaling van zijn boek  worden veel onderzoeken over de effecten van positief leiderschap beschreven. Voor wie meer wil lezen over positief leiderschap: lees dit boek van Kim Cameron.

Nu is het met wetenschappelijk onderzoek net als in journalistiek; niemand belet je om selectief te winkelen in de beschikbare informatie. Hetgeen betekent dat er vaak net zo veel onderzoek voor alswel tegen een bepaalde stelling te vinden is. In de huidige coronatijd zijn er bijvoorbeeld veel indicaties dat de niet-medische mondkapjes een gering beschermend effect hebben, maar er zijn ook onderzoeken die tot de conclusie komen dat er wel degelijk een behoorlijk beschermend effect is van niet-medische mondkapjes. Kortom: soms zijn er echt tegengestelde uitkomsten van onderzoek en soms is er sprake van politiek winkelen (wat komt mij en mijn belang goed uit, wat ondersteunt mijn standpunt).

Psychologische veiligheid (ingekaderd door de vier pijlers inclusie/diversiteit, transparantie, constructiviteit en hulpvaardigheid) heeft bijna altijd een positief effect op welzijn en arbeidsprestatie van mensen en teams!!!

Zonder op details in te gaan noem ik een paar onderzoeken.

Het project Aristotle onderzocht vijf jaar lang bij Google 180 teams op meerdere factoren van succesvolheid en onderliggende variabelen (samenstelling, omvang, expertise, ervaring,  samenwerking, etc.). En bij alle succesvolle teams kwam dezelfde beslissende factor naar boven, namelijk psychologische veiligheid en wel in alle vier de pijlers. Behalve succesvol op de arbeidsprestatie bleek ook de invloed op leervermogen en leerbereidheid hoog in de teams waar ruimte voor out of the box denken en feedback geven en ontvangen gestimuleerd en gewaardeerd werden, evenals transparantie en inclusie. (In het veld van het reguliere onderwijs, lijken mij de conclusies over veiligheid en leerprocessen erg relevant voor het onderwijsbeleid en onderwijsinnovatie).

Amy C. Edmondson en haar collega’s hebben honderden artikelen en studies over psychologische veiligheid geclusterd in vijf categorieën, namelijk:

• over het ontbreken van psychologische veiligheid op de werkvloer,
• de relaties tussen psychologische veiligheid en leerprocessen en veranderingsbereidheid,
• de relatie tussen psychologische veiligheid en arbeidsprestatie,
• de relatie tussen psychologische veiligheid en betrokkenheid van werknemers,
• moderatorstudies die de invloed van psychologische veiligheid in teams en specifieke uitdagingen en obstakels voor het team onderzoeken.

En ook hier is het resultaat eenduidig: psychologische veiligheid is een belangrijke helpende factor in alle vijf de categorieën!!

De nieuwsgierig geworden lezer nodig ik uit om zelf verder te zoeken. Begin maar met de vele pagina’s die tevoorschijn komen als je de term ‘psychologische veiligheid’ in de zoekmachine stopt.

Wat kunnen we er aan doen?

Kennis en wetenschappelijk onderbouwde inzichten zijn belangrijk, maar uiteindelijk gaat het toch om de praktische vraag ‘wat moet en kan ik ermee’?

Hieronder geef ik aan aantal richtingen aan:

1. Leiderschap ontwikkelen.
   Dit geldt zowel voor leiderschap aan anderen (voorbeeldgedrag, pro-actief zijn en verantwoordelijkheid nemen, het gesprek aangaan) alswel voor persoonlijk leiderschap (zelfde items).
2. Wees alert op signalen. In het 2e blog heb ik al iets verteld over manieren om alert te zijn (observeren, gespreksvoering en methodisch middels vragenlijsten).

Psychologische veiligheid is niet iets wat spontaan ontstaat of verdwijnt.

3. Maak er een gespreksonderwerp van.
   Daarbij kan het handig zijn om ‘je op je gemak voelen’ centraal te stellen. Dit kan middels persoonlijke gesprekken, maar uiteraard ook in teambesprekingen en werkoverleg.
4. Vraag wat mensen nodig hebben om zich vrij te uiten, erbij te horen, transparant te zijn.
5. Zelfreflectie: denk eens na over jouw invloed op de psychologische veiligheid in het team.
6. Geef ruimte aan afwijkende opvattingen; niet onmiddellijk oordelen, beloon initiatieven.
7. Reageer mild op fouten, coach op leereffecten, maar wees ook duidelijk over de acceptatiegrenzen.
8. Bevorder inclusie en participatie. Erbij horen en verbinding ervaren zijn heel essentieel voor het welzijn van medewerkers.
9. Maak beleid op psychologische veiligheid: dit kan middels kernwaarden, leiderschapsstijl en vooral duidelijk zijn over verwachtingen op gedrag en houding en daar dan ook naar handelen.
10. Psychologische veiligheid is geen boterzacht iets; integendeel. Zowel de positieve en de negatieve effecten zijn keihard. Daarom: treed op tegen individuen die met hun gedrag de psychologische veiligheid van anderen aantasten!!!

In de praktijk gaat het uiteraard altijd over maatwerk, afhankelijk van de aard en intensiteit van vraagstukken. Ik heb zelf goede ervaringen met het overleggen van het onderwerp in teams en met hen samen werken aan verbetering middels workshops en intervisie. Soms speelt de leidinggevende een belangrijke rol, soms bewust niet.

Het gevaar van een specifiek benoemde verantwoordelijkheid voor de leidinggevende, of bijvoorbeeld HR-afdelingen, is dat het dan als hun speeltje beschouwd kan gaan worden, terwijl met name medewerkers in de teams vaak het meeste last ondervinden van een gebrekkige psychologische veiligheid!! Door ze medeverantwoordelijk te maken haal je ze ook uit de slachtofferrol (‘kijk eens wat ons wordt aangedaan’).

Ik geef nu de pen door aan Sandra Bouckaert die zal toelichten waarom diverse methodieken van Deep Democracy een stimulerend effect kunnen hebben.

In de onderstroom werken

In Deep Democracy zijn er gesprekstechnieken die er expliciet op gericht zijn om in de onderstroom te werken, met name om gevoelige onderwerpen bespreekbaar te maken. Voorbeelden als het gaat om psychologische veiligheid zijn uitsluiting, discriminatie, pesten, negeren, respectloos gedrag, niet willen samenwerken of helpen, roddelen, etc. Dit gebeurt enkel en alleen als teams dit zelf ook willen. Het klinkt misschien als een open deur maar ik kom vaak teamleiders of leidinggevenden tegen die vinden dat het team met elkaar in gesprek mòet of dat er verplicht mediation gesprekken moeten worden ingezet.

Vanuit de Deep Democracy bril bekeken kun je nooit mensen verplicht stellen om over processen onder de waterlijn met elkaar in gesprek te gaan. Op deze gesprekvormen ga ik in dit blog niet in. Ik geef je hier wel een tweetal werkvormen/gesprekstechnieken mee die je altijd in kunt zetten om psychologische veiligheid te vergroten. Voor deze gespreksvormen hoef je niet expliciet toestemming te vragen. Laat wel vrij in hoeverre mensen over zaken willen praten en wat ze wel en niet willen delen. Ik start met de Check-In en de Check-Uit. Met de Check-In open je een meeting en met de Check-Uit rond je de meeting af. Beide werkvormen zijn, naast zakelijk, ook heel goed in te zetten om procesgericht te werken.

Meer te weten komen over Deep Democracy? Dan is deze masterclass iets voor jou!

Deze masterclass is de perfecte gelegenheid om de nieuwste inzichten en best practices in HR en leiderschap te leren. Je leert bijvoorbeeld hoe je meer draagvlak kunt creëren voor jouw ideeën en projecten in jouw organisatie.

Consequent in- en uitchecken

Consequent in- en uitchecken kun je als leidinggevende zelf doen. Online en live. Het is belangrijk om dit consequent te doen. Mensen moeten er in het begin aan wennen en één keer doen helpt niet om resultaat te behalen. In- en uitchecken: hoe werkt het? In- en uitchecken in het kort:

Je legt het doel uit (landen en te focussen bij het inchecken, afronden bij het uitchecken). Je legt uit dat het geen gesprek is maar een sharing en dumping. Je stelt 1 tot 3 vragen, je start zelf, je gaat niet het rondje af maar hanteert de ‘popcorn’ methode, dus mensen mogen spreken als ze er klaar voor zijn. Aan het einde vat je samen.

De methode bevordert:

• Open en diepgaand luisteren. Dit ontstaat omdat de Check-In en de Check-Uit een sharing en dumping is en geen gesprek waarin mensen onderbroken worden en op elkaar reageren. Mensen kunnen dus ervaringen delen en voelen zich gehoord.
  Focus op het onderwerp psychologische veiligheid door de vragen die je stelt bij de Check-In en de Check-Uit te richten op dit onderwerp. De vragen kunnen bijvoorbeeld gaan over erbij horen, je veilig voelen, anders mogen zijn, of je het gevoel hebt dat je fouten mag maken, over open communicatie, en of teamleden het gevoel hebben dat ze elkaar helpen.
• Daardoor ontstaat een houding van respect.
• Dat mensen zich als vanzelf meer openen en kwetsbaar op durven te stellen. Daardoor groeit een gevoel van veiligheid in het team. Temeer omdat de leidinggevende zelf start met de Check-In en de Check-Uit.

Doordat je als leidinggevende zelf start kun je model staan voor de groep en je zelf open en nieuwsgierig opstellen. Als iemand die verbinding maakt en bereid is zich te laten raken. Die ook wel eens een fout maakt. Die het ook wel eens niet weet of worstelt met zaken. En dingen van verschillende kanten bekijkt. Daarmee open je het ‘veld’ voor moedige Check-Ins en Check-Outs.

Twee magische vragen

Er zijn twee magische vragen die je altijd en in elk gesprek kunt gebruiken. De eerst vraag luidt: ‘Heeft er iemand nog een ander(e) idee/visie/mening/ervaring?’. Hiermee open je het veld voor andersdenkenden, verschillen in werkwijze, karakter, achtergrond, kortom: diversiteit. Je zorgt met deze vraag dat je de norm zet voor een team waarin iedereen anders mag zijn, en niemand wordt afgewezen op het afwijkende. Zelf kun je natuurlijk ook je eigen afwijkende gedachten en ervaringen inbrengen om als rolmodel de trend te zetten.

De tweede vraag klinkt als volgt:

’Wie herkent hier iets van? Vindt/voelt iets soortgelijks?’ Met deze vraag normaliseer je afwijkende inbreng. Gekke ideeën, gevoelens en gedachten worden hiermee erkend als waardevol zodat je uitstraalt dat elke inbreng en elke stem welkom is. Hiermee voorkom je uitsluiting en zondebokmechanisme. Diegene die een andere mening heeft dan de groep staat niet meer alleen. Er zijn namelijk altijd mensen die het met de afwijkende of minderheidsstem eens zijn, of met een gedeelte daarvan maar dit niet durven zeggen. Met deze vraag moedig je mensen aan dat wel te doen. Je kunt ook zelf vertellen wat je herkent van hetgeen iemand met een andere mening deelt, zo maak je het veilig om gedachten en gevoelens te bespreken.

Vaardigheden van de leider

Om succesvol met deze methodieken te kunnen werken zijn twee vaardigheden van belang:

Neutraliteit en compassie.

Neutraliteit betekent dat je in staat bent om je los te maken van je eigen agenda, gevoel, idee. Jouw inbreng mag er echt zijn, sterker nog, men verwacht jouw inbreng als leider. Maar doe dat als je zelf start met de Check-In en Check-Uit of als je een dialoog opstart. Daardoor ben je transparant en scheid je de twee petten: die van leider en die van facilitator/coach/begeleider, hier gemakshalve facilitator genoemd. Faciliteren betekent letterlijk gemakkelijker maken.

En natuurlijk kun je ook op het laatst je mening geven bijvoorbeeld bij een brainstorm, als je naar oplossingen zoekt om een probleem te hanteren bijvoorbeeld. In dat geval heb je zelf nog geen mening bij het begin van een gesprek. Doel is altijd transparantie. Doe niet alsof je geen mening hebt terwijl je die wel hebt. De groep zal het merken en voelen. Je creëert dan ongewild onveiligheid.

Compassie betekent niet dat je medelijden hebt met de ander maar dat alles er mag zijn. Al hetgeen ingebracht wordt is welkom, ook de schokkende, vreemde, irrationele, misschien wel gevaarlijk lijkende inbreng. Je stimuleert om ernaar te kijken op een rustige manier, waarbij de groep voelt dat jij er niet voor weg loopt. Dus zelfs al weet je geen oplossing, durf even in dat niet weten te blijven hangen en vertrouw erop dat er wijsheid in de groep zit. Mensen hebben veel eigen wijsheid waar jij en de groep als leider uit kunnen putten. Soms zul je misschien inwendig schrikken of geïrriteerd raken van hetgeen een groepslid zegt. Laat het zo zijn, het is menselijk. Je hoeft er echter niet op te reageren. En mocht dat wel gebeuren: laat het als een gedachtenwolk of energiewolk voorbij gaan zonder het vast te houden en erin te blijven hangen. Schakel weer naar je neutrale positie zoals een versnellingsbak van een auto die je in de vrije stand zet. Kijk er later thuis naar waarom je deze reactie had. Bied als dat nodig is je excuses aan.

Door de twee magische vragen te stellen voer je boeiende gesprekken, gesprekken die ergens over gaan en die kunnen leiden tot inzichten bij de groepsleden. Later kun je dan samen besluiten nemen over hoe met elkaar om te gaan bijvoorbeeld. Zo bouw je aan een inclusieve en veilige cultuur binnen je team.

Een goed begin

Deze tools bieden een goed begin om moedige gesprekken te openen over psychologische veiligheid.

Ze helpen alle vier de pijlers (inclusie/diversiteit, transparantie, constructiviteit en hulpvaardigheid)  bespreekbaar te maken. Soms is er meer nodig, dan heb je wellicht een externe nodig, een mediator of een vertrouwenspersoon om je team of teamleden te begeleiden.

Tot slot

Terug naar Gunie voor de afsluiting van dit blog.

Dit was het derde en laatste blog over psychologische veiligheid.

Achtereenvolgens kwamen aan bod:

• Onderzoek naar psychologische veiligheid.
• Helpende interventies generiek.
• Helpende interventies vanuit Deep Democracy.

Nog een paar uitsmijtende woorden

Over psychologische veiligheid is ondertussen veel bekend via literatuur, onderzoek en praktijkervaringen. Maar het begint met:

• Alert zijn op signalen en effecten.
• Sensitief zijn.
• Het gesprek aangaan.
• Gezond verstand gebruiken.
• Reageren en pro-actief zijn.

Veel succes en psychologische veiligheid toegewenst!!!