Wat brengt de dialoog ons in organisaties?

11 november 2020

Dialoog als vehikel om gezamenlijk organisatiedoelen te realiseren

In deze tijd van op afstand werken is de noodzaak om medewerkers gemotiveerd te houden groot. Zonder medewerkers geen organisatie. Managers en medewerkers willen meer werkgeluk en minder uitval.

Dit lukt veel organisaties best goed èn er zijn ook belemmeringen in dit zoeken naar meer algeheel welbevinden. Op dit moment ondervinden veel organisaties bijvoorbeeld belemmeringen vanwege het online werken. Dieper kijkend zie ik regelmatig een patroon van miscommunicatie. Er worden vaak aannames gedaan over wat medewerkers graag zouden zien veranderen, zonder navraag te doen, waaruit acties en besluiten rollen die niet kloppen met wat er zinvol is of zou moeten gebeuren.

De dialoog is een eenvoudige manier om uit te vragen, aannames te toetsen, theorieën te staven, zaken van verschillende kanten te bekijken, te leren en te reflecteren. In dit blog deel ik met je wat ik tegenkom in organisaties als er niet meer effectief wordt gecommuniceerd. Ook vertel ik waarom praten zo moeilijk is en waar een goede dialoog volgens mij aan moet voldoen. Ik vertel tot slot wat het oplevert als je een voortdurende aandacht hebt en houdt voor de dialoog.

de dialoog aangaan

De medewerker start bevlogen maar raakt gedemotiveerd

Een veel voorkomend patroon dat ik vaak tegenkom wanneer organisaties klagen over een gebrek aan motivatie bij medewerkers, is dat de directie of het MT met de beste bedoelingen beleid heeft uitgerold, dat voor medewerkers niet werkt. Een voorbeeld uit mijn eigen praktijk: een teamleider in de zorg heeft bedacht dat de vaste rondes veel effectiever gelopen kunnen worden. Ze heeft de werkwijze verandert, maar de zorgmedewerkers vinden het helemaal niet effectief, ze zijn meer tijd kwijt en hebben nog minder tijd om aandacht aan de bewoners te geven. Eenmaal in gesprek en luisterend naar de medewerkers realiseert de teamleider zich dat ze een aantal zaken over het hoofd heeft gezien bij haar besluit. Wat doen dergelijke ingrepen met medewerkers? En wat betekent dit voor de relatie tussen medewerker en management?

Stel je even de start van een gemiddelde loopbaan van een werknemer voor. Deze professional wil graag bijdragen, excelleren, verantwoordelijkheid dragen en zich verbonden voelen met zijn werk en het hogere doel van de organisatie. De meeste mensen zijn dan ook aan het begin bevlogen en presteren goed.

Velen raken dit na verloop van tijd kwijt. In Europa is slechts 60% van de werknemers actief betrokken bij het werk. Het zou mooi zijn als dit wat hoger werd. Ergens raken medewerkers contact met elkaar en het management blijkbaar kwijt. Onhandig en verwarrend communiceren is vaak de oorzaak, is mijn ervaring. Er wordt veel ingevuld voor medewerkers in plaats van te communiceren. We zien soms gapende kloven tussen management en werkvloer en een diepgeworteld wij-zij denken omdat er aannames worden gedaan die niet worden gecheckt. Er ontstaan bepaalde denkbeelden over elkaar die op den duur stereotyperingen worden.

Het goede gesprek voeren is best lastig

Waarom vraagt het management niet gewoon wat medewerkers nodig hebben om goed hun werk te kunnen doen en stemt daar beleid op af, in plaats van ingewikkelde ontwikkelopdrachten door een teamcoach te laten uitvoeren? En waarom ontplooien medewerkers geen initiatieven die hun werk zinvoller, bevredigender, afwisselender, etc. maken? Of kaarten ze niet of te weinig aan wat ze demotiverend vinden?

Je zou zeggen: het is toch simpel, start met een goede dialoog! Maar zo eenvoudig is dat natuurlijk niet. Zeker als er angst is om met elkaar te spreken, er tegenstellingen, meningsverschillen of conflicterende belangen spelen. Er zijn genoeg redenen om niet met elkaar te praten: bang om te kwetsen, angst voor escalatie, vrees voor gezichtsverlies, uitsluiting, kwijtraken van privileges, of je baan… Maar ook: terugschrikken voor verandering, vinden dat je gelijk hebt, bang zijn voor verlies van macht, winst halen uit verzet, etc.. allemaal heel menselijk en ik kom al deze redenen geregeld tegen.

Meestal wordt er pas gepraat als het al mis is gegaan. Vaak zie je dat nadat een verandering, fusie, ontwikkelopdracht of zelfsturingsfilosofie is doorgevoerd en medewerkers al afgehaakt zijn of lopen te saboteren, er eindelijk gepraat wordt. Dan moet er een hoop worden rechtgezet, hersteld en teruggedraaid.

Goede relaties behouden kost moeite

Het is vanuit zo’n situatie veel moeilijker om het vertrouwen weer te winnen dan als je dialoog tot een gewoonte maakt en continu met elkaar in gesprek blijft. Regelmatig met elkaar in dialoog zijn is nodig want er verandert steeds van alles in organisaties. Bij de start van je veranderplannen, tijdens en na de verandering, tijdens een krimp, een fusie, een andere teamsamenstelling, enzovoort.

In je huwelijk ga je ook niet voor het eerst praten na 10 jaar, maar blijf je contact houden omdat je begaan bent met de ander en de relatie belangrijk vindt en omdat er steeds van alles verandert, in je inkomen, met je kinderen, enzovoort. De crux zit ‘m in het idee dat we pas moeten praten als er iets niet meer lekker loopt. De mindset zou dus moeten zijn: praten als gewoonte, voortdurend in- en uitchecken, dialoogvormen in onze gewoontes en rituelen inbouwen. Daardoor blijft het vertrouwen en contact er vanzelf.

Verbinding creëren door dialoog.

Als je een dialoog goed leidt spreek je met elkaar en niet tegen elkaar of tegen elkaar in. Je denkt samen na, als een gezamenlijk brein dat je inzet voor de goede zaak.

David Bohm, auteur van ‘On Dialogue’ zegt het zo: “In een dialoog ontstaan nieuwe soorten inzicht, vervloeiende schakeringen van gemeenschappelijke betekenis”. In een goede dialoog worden:

  • Verschillende perspectieven verkend.
  • Tegenstellingen onderzocht.
  • Aannames getoetst.
  • Door reflectie en synergie nieuwe ideeën ontwikkeld: 1 + 1 = 3
  • Voorbereidende processen in gang gezet om tot rijke en inclusieve besluiten te komen.

Fanny V. Heymann schrijft in haar scriptie: “Het individu slaagt erin, in de interactie en communicatie met anderen, zijn handelingen af te stemmen op de sociale werkelijkheid en aldus zijn bestaan vorm te geven”. En “Taal is in zijn (Wittgenstein red.) optiek niet op de eerste plaats de weerspiegeling van de werkelijkheid, maar eerder een instrument dat ons in staat stelt ‘de wereld tot stand te brengen’.

Moedige dialogen

Het vraagt moed en dialoogvaardigheden om het goede gesprek aan te gaan terwijl je van te voren niet weet wat eruit komt. Naar de uitkomsten handelen en verantwoordelijkheid nemen voor besluiten die eruit voortvloeien is spannend.

Maar ik ben nog geen situatie tegen gekomen, in al de jaren dat ik processen begeleid, waarin het niet iets heeft opgeleverd. Ook al was het niet altijd leuk: soms betekende het op je schreden terug moeten komen, toegeven dat iets niet goed gelopen was, fouten herstellen of het roer omgooien. Maar op de lange termijn bracht het helderheid en focus en leidde het tot gefundeerde keuzes en gedragen besluiten. Samen met medewerkers in een ‘overleg cultuur’ tot oplossingen komen hoort bij een taakvolwassen cultuur, waarin iedereen kan bijdragen en zijn verantwoordelijkheden kan nemen.

Wil jij een live dialoog laten begeleiden? Kijk naar de mogelijkheden: Niet gevoerd gesprek, Gesprek op Voeten, Kampvuurgesprek (kan ook online).

wat levert dialoog op

Geef een antwoord