Hoe deden we dat ook alweer? Lastige gesprekken voeren, elkaar helpen, interesse tonen in elkaar, issues oplossen, ruzies uitpraten en het weer goedmaken? Het lijkt erop alsof we deze normale sociale vaardigheden een beetje zijn kwijtgeraakt tijdens de vele lockdowns en het thuiswerken. In dit blog zoek ik antwoorden op de dynamiek die in de post thuiswerktijd in veel teams is ontstaan.
Inhoudsopgave
Opeenstapeling
Wat mij raakte de afgelopen weken in mijn werk is dat ik in de teams die ik begeleid een opstapeling van ‘issues’ tegenkom die door corona zijn blijven liggen. Zaken die de samenwerking belemmeren en die niet uitgesproken zijn, onopgeloste haperingen in werkprocessen die zijn blijven liggen en verstoringen in de communicatie. Door het online werken zijn mensen natuurlijk erg functioneel en op het werk gericht geweest. Het lijkt wel of men niet goed meer goed weet hoe je ook alweer zaken met elkaar doorspreekt en oplost. Heel veel zaken werden bovendien tussendoor even geregeld en het schouderklopje, de helpende hand van je collega bij een lastige klus, de vraag ’hoe gaat het?’, zorgde voor de olie in teams. De raderen zijn vastgelopen. Anderzijds wordt er weinig tijd genomen of wordt er een gebrek aan tijd ervaren om zaken echt op te lossen.
Diversiteit en verandering
De diversiteit is ook groter geworden: allereerst omdat er lange tijd niet meer is afgestemd. Iedereen werkt nu op zijn eigen manier, is aan het overleven en minder bereid om naar compromissen te zoeken en eigen overtuigingen van ‘hoe het moet’ los te laten. De verschillen zijn dus groter geworden en mensen zijn eerder van elkaar af bewogen dan naar elkaar toe.
Daarnaast is er in sommige teams een grote doorloop geweest: medewerkers zijn vertrokken en nieuwe mensen hebben zich bij het team gevoegd. Door de verschraling in menselijk live contact is er al langere tijd geen sprake meer van teambuilding. Nieuwe medewerkers hebben hun collega’s vaak enkel nog maar online gezien. Zij stappen nieuw in het team en hebben geen idee waar sommige fricties van vóór de corona tijd over gaan. Dat geeft een gevoel van niet aangesloten zijn.
Tegelijk zijn er ook verandertrajecten, moet er ingespeeld worden op de transities in het veld of moet er worden gereorganiseerd. Hoe neem je mensen hierin mee die weer moeten wennen aan samenwerken op kantoor, het hybride werken nog moeten uitvinden en weer of opnieuw een team moeten worden?
Geen tijd
Als je als teamcoach de stapeling van onopgeloste vraagstukken en inefficiënte teamomgang samen met het team gaat bespreken en ontrafelen stuit je onherroepelijk op het issue ‘tijd’. De trein moet blijven rijden en soms zelfs een nieuwe route, terwijl de mecaniciens reparaties uitvoeren. Organisaties hebben in eerste instantie de neiging om meer aandacht te besteden aan de rijdende trein, reparaties zijn moeilijk, ingewikkeld en kosten tijd.
Ze willen graag een quick fix van een teamcoach of een teamleider, in enkele bijeenkomsten. Mijn advies hierin is om geen concessies te doen in de tijd die jij denkt nodig te hebben als leidinggevende of coach voor een proces. En als onderweg blijkt dat de reparaties nog meer tijd kosten zul je je daarvoor hard moeten maken naar je opdrachtgever of het aan moeten kaarten in de organisatie waar je onderdeel van bent. Problemen in je relatie thuis los je ook niet op met één enkel gesprek. Tijd is dus een voorwaarde.
Vertragen én versnellen
Vastgelopen processen hebben altijd te maken met conflict. Er spelen altijd polariteiten. De helft van de groep bewaakt bijvoorbeeld het belang van tempo maken en de andere helft hangt op de rem: ’laten we nu eindelijk eens praten en onze issues bij de wortel aanpakken’ hoor je dan, versus: ’ik wil nu wel eens eindelijk aan de slag, kunnen we dit snel oplossen?’ Voorbeelden van andere polariteiten kunnen gaan over het omgaan met deadlines, wel of niet strak, wel of geen extra ondersteuning willen voor het team, enzovoort.
De polariteit die ik en mijn collega’s het meeste tegenkomen op dit moment is de uiteenlopende behoefte aan goede gesprekken versus actief aan de slag willen en tempo maken. De kunst is om hierin neutraal te blijven. En beide polariteiten te onderzoeken: wat levert het op om te vertragen en zaken uit te spreken? En wat levert het op zo nu en dan te besluiten om gewoon aan de slag te gaan zonder dat alles gezegd is? En-en denken helpt, in plaats van of-of denken. Zo nu en dan versnellen én af en toe vertragen. Niet de diepte in willen en dat dan afraffelen, dat werkt niet. Maar de ene keer vertragen en reflecteren, een Niet Gevoerd Gesprek of het Goede Gesprek voeren, en een volgende keer oplossingsgericht werken en enkele gemakkelijke ‘laag hangend fruit’ besluiten nemen met de groep.
Niet Gevoerde Gesprekken en Check-Ins kun je ook goed timeboxen zonder dat je gaat haasten of dat het gesprek aan diepte inboet. Zo leert het team ook bondig te formuleren en help je gewoontes zoals ‘om de hete brei heen draaien’ te veranderen.
Successen vieren en teambuilding
In deze tijd waarin zo veel gestapeld is, is het belangrijk dat er af en toe successen worden geboekt, het opruimen van oude kwesties is taai en vraagt veel energie. Successen vieren, gezamenlijke borrels, uitjes en vieringen geven een team weer energie. Een uitgeput team herstelt niet vanzelf, relaties evenmin, daar dien je actief aan te werken.
Vertragen en versnellen dus, in het ritme van de groep. Luister naar waar behoefte aan is. Temporiseer waar nodig maar versnel ook als het proces daarom vraagt. De zinnen verzetten kan weer even nieuwe energie geven.
Rituelen
Een ander belangrijk onderdeel van een begeleiding kan zijn om aandacht te besteden aan het afsluiten van een moeilijke periode door rituelen. De vraag die dan reist is: ‘wanneer sluit je een periode zoals corona af, terwijl je nog niet weet of het voorbij is?’
Mijn antwoord hierop is dat je kunt kijken naar welke periode je afsluit in je organisatie. Wanneer start er iets nieuws? Bijvoorbeeld: je hebt besloten om hybride te gaan werken, dan kun je het oude ‘op kantoor werken’ ritueel afronden en het nieuwe ‘hybride werken’ verwelkomen met een symbolisch event. Of je gaat van online naar volledig live. Of de nieuwe werkwijze wordt op een bepaalde datum ingevoerd. De bedoeling is dat mensen hun emoties hierin kwijt kunnen. Rituelen helpen bij transformaties als je zorgt voor verbinding en als mensen er een beleving bij hebben, dus als het ritueel betekenis voor hen heeft. Door de ervaring tijdens een ritueel uit je op een andere manier je gevoelens, die soms moeilijk in woorden te vatten zijn. Rituelen maken het ons gemakkelijker om van de ene periode in de andere te stappen. Om zaken achter je te laten en je brein voor te bereiden op nieuwe informatie, nieuw gedrag en nieuwe manieren van doen.
Je kunt nadenken over hoe je een ritueel vormgeeft zodat iedereen er iets aan kan beleven en aan kan sluiten. Bedenk wat het doel is van het ritueel, wie eraan deel moeten nemen, hoe je wilt dat mensen aan het einde van de bijeenkomst naar huis gaan en denk na over de taal die je gebruikt. Taal kan verbinden maar ook uiteen drijven. Gebruik dus geen gepolariseerde woorden maar zoek naar gemeenschappelijke taal. Ontwerp het ritueel met verschillende mensen in je organisatie die connectie hebben met diverse groepen en uiteenlopende behoeften van mensen.
Andere tijden
Deze tijd vraagt om andere vaardigheden van de teamleider, de coach en ook van teams. De diversiteit is groter dan ooit. Veel mensen hebben op zichzelf gewerkt en teams moeten weer opgebouwd worden. Tegelijk lijkt er geen geduld en geen tijd. Soms moet er nog veel verwerkt worden. Deze behoeften managen is best een uitdaging. Wat helpt is en-en denken, vieren, vertragen én versnellen, en aandacht besteden aan rituelen en relaties.
