Inhoudsopgave
Verschillende geluiden
De laatste tijd kom ik regelmatig een tegenstelling tegen tussen het standpunt van medewerkers en dat van het management waar het om zelfstandig werken en verantwoordelijkheden gaat. De medewerkers geven aan dat het niet helemaal duidelijk is wat van hen verwacht wordt en dat er te weinig structuur en richtlijnen zijn. Of dat de spelregels niet duidelijk zijn. Het verwijt is dan dat managers niet voldoende leiding geven, te weinig monitoren, aanspreken en sturen. De leidinggevenden klagen dat medewerkers graag willen dat het management ‘opdrachten geeft’, dat er weinig initiatief en ondernemingszin te bespeuren valt bij medewerkers en dat zij te weinig verantwoordelijkheid laten zien om feedback te geven aan collega’s. Graag ziet het management ook organisatiesensitiviteit en ambassadeursschap.
Ik heb het hier niet over teams die zelfsturend willen worden. Wel over meer autonomie en ondernemerschap op de werkvloer, zo je wilt ‘zelfregie’, een ontwikkeling die tegenwoordig in veel organisaties als wenselijk wordt beschouwd. Werkvloer en management blijven steken in onverenigbare standpunten. Zowel management als werkvloer zijn gedreven en gemotiveerd om de organisatiedoelen zo goed mogelijk te realiseren. Wat is hier aan de hand?
Wat speelt er?
Ik constateer dat er vaak een vreemd soort ‘ruis’ is tussen werkvloer en management. Alsof ze elkaar niet horen. Zit het hem in de communicatie? Wordt er aan beide kanten niet goed geluisterd? Of is er meer aan de hand? Intrigerend.
Vaak is de situatie te complex om hier een simpel antwoord op te geven. Elke situatie, elke organisatie, elk management is weer anders. Hoe beiden op elkaar inwerken en welke interacties er precies plaatsvinden is overal verschillend. Het is dan ook niet mijn bedoeling om een analyse met bijbehorende oplossing te bieden. Wel bied ik een drietal thema’s aan waarop de dialoog gevoerd kan worden met medewerkers, wat wellicht meer informatie kan geven, hetgeen van nut kan zijn om uit de impasse te komen.
Intenties
Voorwaarde is wel dat zowel management als werkvloer tijdens deze gesprekken:
1. samen willen leren,
2. accepteren dat niemand monopolie heeft op de waarheid, dus dat iedereen vanuit zijn eigen bril kijkt,
3. niet de intentie hebben om elkaar te overtuigen van een standpunt of om te winnen van elkaar, maar gericht zijn op ‘superluisteren’ en een nieuwsgierige en open houding. Dus dat je ervan uitgaat dat elk standpunt en elke visie waardevol is en dat je deze wilt horen. Dat vraagt geduld en een houding waarbij je in staat bent af en toe eens afstand te nemen van je eigen overtuigingen. Check dus voorafgaand aan zo’n gesprek bij jezelf of je met deze drie intentieverklaringen het gesprek in kunt gaan en stel deze vraag ook aan je medewerkers.
Thema 1: contract
Het kan zijn dat er onduidelijkheid is wat betreft hetgeen medewerkers en management van elkaar verwachten. Wat is jullie wederzijds contract?
Wat dat betreft kunnen we veel leren van hoe er in de bouw gewerkt wordt: als ik graag een nieuwe badkamer wil ga ik met de badkamerspecialist rond de tafel zitten: ik zeg niet: ‘doe maar wat, maak er maar een mooie badkamer van, u bent tenslotte de specialist’. Ik geef precies aan hoe ik wil dat mijn badkamer eruit moet zien. En stel dat ik dat niet doe, dan heb ik grote kans dat de badkamerspecialist mij uit zal vragen over wat ik dan wil: welke kleur tegels, wat voor toilet, hoeveel wastafels, wel/geen bad, enz. En hij zal mij vertellen hoe lang de verbouwing gaat duren en hoeveel het gaat kosten.
Als je op die manier kijkt naar het ‘contract’ tussen leidinggevende en medewerker kan dit al veel helderheid brengen. Vereist wel dat de leidinggevende de output helder kan formuleren, een zeker inzicht heeft in realistische middelen als tijd, geld, en de uit te voeren taak. Als leidinggevende moet je bereid zijn om de verantwoordelijkheid van het tot stand komen van het werk te delen met je medewerker, feedback regelen en doordrongen zijn van het besef dat je een begeleidende en een ‘contractmanagerrol’ hebt.
Thema 2: te hoge verwachtingen
Belangrijk is om te checken of de medewerker wel de rol van ‘opdrachtnemer’ op zich wil en kan nemen. Heeft hij een realistische kijk op de taak die van hem gevraagd wordt? Denk aan time management, middelen enzovoort, of is hij bijvoorbeeld een beginnende professional en heeft hij meer ondersteuning nodig dan iemand met meer ervaring? (En moet je situationeel leidinggeven?). Is hij in staat om door te vragen wanneer zaken niet duidelijk zijn? Kan en wil hij onderhandelen over middelen zoals budget, tijd, en zaken zoals opleiding, de stakeholders en taakstelling/werkpakket? Is hij/zij begeleidbaar: kan en wil hij/zij begeleiding ontvangen en vragen? Kan hij/zij met feedback omgaan? Niet iedereen wil en kan deze verantwoordelijkheden op zich nemen. Dat wil niet zeggen dat mensen niet gemotiveerd zijn om hun taak uit te voeren of om de organisatiedoelen te realiseren.
Komt de verwachting van het management wel overeen met de visie en de strategie van de organisatie?
Zit er een visie achter de aanpak waarin medewerkers autonomer moeten gaan werken? Of zijn er managementfuncties geschrapt vanwege bezuinigingen bijvoorbeeld? Als er een duidelijke visie aanwezig is en het beeld is helder, is dit dan voldoende gedeeld met en uitgedragen naar de medewerkers? Over het overdragen van de visie in de organisatie zijn ontelbare boeken geschreven, en dat leidt nu te ver om hierop dieper in te gaan, maar waar het om gaat is dat er pas echte betrokkenheid ontstaat als de organisatie medewerkers aanmoedigt hun eigen visie te ontwikkelen.
Als ze geen eigen visie hebben, kunnen ze alleen maar ‘intekenen’ op de organisatievisie, hetgeen leidt tot volgzaamheid. En als medewerkers een eigen onuitgesproken visie hebben, die niet strookt met de organisatie visie, en deze niet delen of er is geen ruimte voor dialoog, krijg je tegenwerking. Dit alles leidt in ieder geval niet tot gedeelde waarden en commitment met de organisatievisie.
Tot slot
Het belangrijkste is om de dialoog aan te gaan met je medewerkers vanuit de bereidheid om werkelijk te luisteren zodat de vastgelopen energie weer kan gaan stromen. De informatie die boven komt kan inspirerend zijn om een actieplan te maken, gezamenlijke besluiten te nemen of belangrijke inzichten met elkaar te delen en daar conclusies aan te verbinden voor de toekomst.
