Gastblog van Anita Roelands
Anita is Registerpsycholoog NIP Arbeid & Organisatie, trainer, yogi en schrijver. Nooit of nooit meer burn-out is haar missie. Zij helpt managers en professionals met veeleisende banen die zich overbelast voelen om hun accu gevuld te houden zodat ze elke dag fit en fluitend naar hun werk kunnen gaan.
Anita is schrijfster van het succesvolle werkboek Nooit meer burn-out! – in drie stappen leren genieten van werk en leven. Op haar website vind je meer artikelen met veel handvatten en tips.
Als een werknemer eenmaal ziek thuis komt te zitten met een burn-out, treden er in de organisatie waar deze werknemer werkt allerlei draaiboeken in werking. Draaiboeken om de werknemer weer op de rit te krijgen. Denk aan een “protocol ziekteverzuim” en allerlei stappen rondom de wet Verbetering Poortwachter. Daarnaast wordt er eventueel vervanging en begeleiding geregeld.
Het valt me op dat er dan vaak veel meer in werking treedt, dan wanneer diezelfde werknemer al in een vroeger stadium (preventief) aangeeft dat hij/zij een grens bereikt. En dat is een enorme gemiste kans. En werknemers geven het soms best duidelijk aan.
Moeilijkheden en denkfouten
Leidinggevenden kunnen preventie hoog in het vaandel hebben en toch een aantal denkfouten maken of moeilijkheden ervaren als het gaat om voorkomen van uitval:
- “Het zal wel meevallen”. Het kan zijn dat leidinggevenden dit denken omdat de medewerker de mededeling over de ervaren werkdruk luchtig brengt, het relativeert of zelfs bagatelliseert. Of omdat de medewerker de grens niet echt durft neer te zetten vanwege angst om negatieve beeldvorming over zijn of haar capaciteiten, etc. Ook kan het zijn dat de leidinggevende niet aan de medewerker ZIET dat hij of zij aan zijn of haar grens zit.
- Het kan zijn dat de leidinggevende zelf ook in een spagaat zit door de druk die er van bovenaf komt. De leidinggevende ziet daardoor geen mogelijkheden voor de medewerker(s) om de werkdruk te verlagen of de stroom aan opdrachten te kanaliseren. Dus kan er iets autoritairs ontstaan als “het moet nu eenmaal”. Dit staat in schril contrast met het preventieve “geef het aan, als het te veel wordt”.
- Het is een taboe om grenzen te stellen aan de ambities van de directie, ook al zijn die grenzeloos. Vaak lopen allerlei ambities (vormgegeven in projecten) naast elkaar en is er geen totaaloverzicht of de organisatie dit wel aankan. Dat is ook lastig in te schatten. De leidinggevende wil natuurlijk niet degene zijn die moet aangeven dat zijn of haar afdeling het niet aankan (zeker als andere afdelingen het wel aan blijken te kunnen). Dus probeert de leidinggevende het team zo veel mogelijk op te rekken (zolang er niemand piept….). Naast mogelijke uitval, is een ander nadeel dat de directie op deze manier geen terugkoppeling krijgt over hun te volgen koers en ambities.
Burn-out als probleem van het individu
Wat me ook opvalt is dat er – bij het inschakelen van persoonlijke begeleiding voor de medewerker die uitgevallen is – impliciet vanuit gegaan wordt dat het burn-out’probleem’ daarmee opgelost is.
Iemand moet alleen nog herstellen en reïntegreren en kan daarna weer verder. Of deze persoon gaat naar een andere functie of afdeling. Lang niet altijd worden de volgende vragen gesteld:
- Wat kunnen / moeten wij op de afdeling structureel anders doen, zodat het voor iedereen hier prettig werken is en we uitval voorkomen?
- Zou het kunnen dat meer mensen hier last van hebben? (degene die uitvalt, wordt vaak als uitzondering gezien en eventueel als zwakker dan de anderen)
- Gaan we er vanuit dat deze uitval aan de medewerker zelf ligt of zien wij ook een verantwoordelijkheid voor ons als afdeling?
- Wat moeten we doen om echt op de hoogte te blijven van hoe het met iedereen gaat? Met de Let’s Tune gesprekken zou je hier een stap in kunnen zetten.”
Neem de juiste maatregelen om verzuim te voorkomen
In onze trainingen hoor ik leidinggevenden zeggen dat medewerkers ook zelf een verantwoordelijkheid hebben in voorkomen van uitval. En dat is natuurlijk waar. Medewerkers moeten zelf hun grenzen bewaken, op tijd helder communiceren, prioriteiten stellen, etc. Het is tweerichtingsverkeer. En natuurlijk liggen er ook aanleidingen en oorzaken van burn-out in de privé-sfeer en in eigen valkuilen van medewerkers.Laat dat echter geen excuus zijn om niet de juiste maatregelen te nemen die verzuim voorkomen, ook voor mensen die met belastende privé-omstandigheden zitten. Zoals:
- Preventief een tijdelijke invalkracht huren
- Bepaalde onderdelen van opdrachten die niet per se door de afdeling gedaan hoeven te worden (tijdelijk) neerleggen bij een andere afdeling
- Bepaalde onderdelen die niet van wezenlijk belang zijn, besluiten niet te doen
- Deadlines naar achteren verschuiven
- Het invullen van vacatures tot topprioriteit maken
- Structurele afspraak maken om de taken onderling te verdelen en onderling af te stemmen als iemand overloopt
- Tijdelijk iemand ontlasten
- Structurele belasting van de afdeling/organisatie onder de loep nemen?
Ik zeg niet dat bovenstaande maatregelen gemakkelijk zijn, ik zie leidinggevenden daar echt mee worstelen. Vraag jezelf als leidinggevende echter af welke maatregelen je zou treffen als de betreffende medewerker uitgevallen zou zijn. Misschien helpt het om de onmogelijkheden om te buigen in mogelijkheden.
Mocht je het idee hebben dat jouw leidinggevende hier wat mee kan, stuur dit blog dan aan hem of haar door. En we horen graag welke ideeën jij hebt om burn-out te voorkomen op jouw werk! Geef het hieronder door, we zijn echt blij met jouw ideeën en suggesties.
Succes met je werk!
