Wat is polarisatie? Drie manieren om te interveniëren bij polarisatie

Een tijdje geleden werd ik gevraagd een vastgelopen team in het onderwijs te begeleiden’. De ene subgroep verweet de andere dat ze in de samenwerking de hakken in het zand zetten,  star en inflexibel waren. De verwijten vanuit de andere subgroep kwamen erop neer dat ze hun collega’s laks vonden, niet te vertrouwen als het ging om afspraken nakomen en dat ze ontwijkend reageerden als ze aangesproken werden.

Ze liepen steeds vast in de gesprekken die ze onderling probeerden te voeren om dit probleem op te lossen. Deadlines werden vaak overschreden en de sfeer in het team werd slechter. Misschien herken je iets van dit wij-zij denken in jouw team of organisatie?

Hoe komt het toch dat groepen soms lijnrecht tegenover elkaar komen te staan? Voordat ik deze vraag beantwoord kijk ik eerst graag met je naar de betekenis van polarisatie en hoe polarisatie in een organisatie ontstaat. Ik laat je meekijken vanuit verschillende invalshoeken. Ik leg uit wat ‘framing’ is en ik geef drie manieren van ingrijpen mee vanuit verschillende visies. Daarbij belicht ik verschillende stijlen die je kunt hanteren als gespreksleider.

Polarisatie betekenis

Volgens het Cultureel woordenboek is polarisatie: ‘een proces waarbij in een bepaalde gemeenschap of samenleving tegenovergestelde standpunten steeds verder uit elkaar komen te liggen en het dan ook steeds moeilijker wordt om met elkaar samen te werken of elkaar te vertrouwen’. Deze definitie van polarisatie vind ik treffend en helder omschreven, en het is precies zoals ik het in de praktijk tegenkom. Laat ik verder inzoomen op het ontstaan van dit proces.

Hoe ontstaat polarisatie?

Om het ontstaan van polarisatie beter te leren begrijpen kies ik drie invalshoeken die ik in dit artikel bespreek:

1. De Terror Management Theory;
2. De polarisatie theorie van Bart Brandsma;
3. De polarisatie theorie vanuit Deep Democracy, the Lewis method.

De invalshoeken zijn niet complementair maar aanvullend. Het is aan jou om te kiezen welke visie of combinatie van visies jou het meeste aanspreekt en welke jou het beste ‘werkmodel’ geeft om te interveniëren.

1. Terror Management Theory: denken vanuit key drivers

De basis van de Terror Management Theory (hierna ook: TMT) is in de jaren 80 ontwikkeld door de onderzoekers Jeff Greenberg, Tom Pyszczynski en Sheldon Solomon, op basis van het boek ‘The Denial of Death’ van Ernest Becker (1973). Het gedachtengoed van deze theorie stamt uit de Sociale Psychologie. Oorspronkelijk werd deze theorie ontwikkeld om twee menselijke gedragingen te onderzoeken:

• gedrag dat samenlevingsproblemen laat zien tussen groepen die anders zijn,
• gedrag dat erop duidt dat mensen een voortdurend verlangen hebben zich goed te voelen.

In onderzoek is aangetoond dat deze gedragingen verklaard kunnen worden door een diepgewortelde angst om te sterven.

De theorie is  gebaseerd op twee basisgedachten namelijk dat de mens een overlevingsinstinct heeft én dat hij een denkend wezen is. Deze uitgangspunten leiden ertoe dat de mens, in tegenstelling tot andere dieren, met het voortdurend besef leeft dat hij sterfelijk is (mortal salience).

Afweermechanismen

Wij hebben een voortdurende angst voor de dood, hetzij bewust hetzij onbewust. Deze angst kunnen we niet voortdurend toelaten, dat zou ons compleet verlammen. Om met deze doodsangst om te gaan hebben we twee soorten afweermechanismen ontwikkeld:

a: het proximale afweermechanisme: dit mechanisme onderdrukt en verdringt voortdurend de directe doodsgedachten en angsten voor de dood.

b: de distale afweermechanismen: er zijn twee belangrijke distale afweermechanismen namelijk ons cultureel wereldbeeld en onze zelf-waardering. De twee hangen nauw met elkaar samen. Identificatie met je eigen cultuur zorgt voor een buffer tegen doodsangst: de cultuur waarin je leeft geeft je structuur, zekerheid, een gevoel van geborgenheid, van identiteit en zingeving. Vaak biedt het je ook een geloof in het hiernamaals, reïncarnatie of een spiritueel streven.

Voorwaarde is wel dat je je aanpast aan de cultuur, haar regels en geboden navolgt en gelooft wat de cultuur voorschrijft. Hou je je aan de normen en waarden van de cultuur waarin je leeft dan geeft je dit een gevoel van zelfvertrouwen. Het gevoel iets te kunnen bijdragen aan volgende generaties en deel uit te maken van een groter geheel, vermindert de angst om te sterven.

Ben je gelovig en heb je je volgens de regels gedragen dan weet je je bovendien een plaatsje te verwerven in een hemel, vind je eeuwige rust, of kom je in een goede incarnatie terug op aarde.

Mensen die zich minder goed kunnen aanpassen aan hun cultuur zijn minder bestand tegen doodsangst. Zij worstelen hiermee en worden vaak minder goed geaccepteerd, omdat ze ons teveel herinneren aan onze eigen angst voor de dood.

Als je anders naar de dood kijkt, er niet bang voor bent of een doods-verlangen hebt, wordt dat in onze cultuur niet erg gewaardeerd en vaak zelfs als ‘psychisch ziek’ of zonderling bestempeld. De enige vorm waarin ik het taboe de dood wel getoond zie is de kunst.

Alleen in de kunst zie ik dat wij mensen het onderwerp ‘de dood’  iets nader durven te aanschouwen. Mensen gaan naar musea, theater, dans en opera waar we de griezelige dood voorzichtig kunnen onderzoeken in een voor ons veilige vorm. De angst voor de dood is dus key driver voor al het afwerend gedrag dat we kunnen waarnemen bij mensen om om te gaan met hun doodsangst.

Terug naar polarisatie

Wat heeft Terror Manamegent Theory nu met polarisatie te maken? Bij het testen van de mortal salience hypothese (het besef van sterfelijkheid) kwam men tot de conclusie dat herinneringen aan eigen sterfelijkheid leiden tot meer vooroordelen, een toename van agressie ten opzichte van anderen met verschillende wereldbeelden en een grotere mate van ‘terugvallen’ op de eigen groep en cultuur.

Ik vind het interessant dat in de westerse wereld de huidige nationalistische tendensen, het maatschappelijke debat over ‘identiteit’ en de daarmee gepaard gaande polarisatie in het maatschappelijk debat mogelijk te verklaren valt vanuit TMT.

De trigger is volgens mij het vluchtelingen-probleem en de diverser wordende samenleving. De uitingen dat onze cultuur en onze identiteit zouden verdwijnen als we teveel ‘andere’ culturen binnenlaten raken mogelijk aan een dieper gewortelde angst voor ‘verdwijnen’, ‘opgaan in’ en uiteindelijk natuurlijk de dood van je eigen cultuur en identiteit en van onze ‘tribe’.

Zo is in een organisatie het steeds sterker vasthouden aan een eigen standpunt, visie of belang denk ik ook gelinked aan de angst op te gaan of te verdwijnen in een groep waarvan de denkbeelden niet de jouwe zijn. En daarmee je identiteit en misschien zelfs wel je soevereiniteit te verliezen. Een voorbeeld hiervan trof ik aan bij een team in de zorg dat een verdeelde visie had over de begeleiding van hun bewoners. Beide groepen wilden absoluut niet geïdentificeerd worden met de denkbeelden van de andere groep. De ene groep vond de denkbeelden van de andere groep niet wetenschappelijk genoeg en de andere groep stelde dat hun collega’s te behoudend waren. De discussies gingen er fel aan toe omdat er onderliggende waarden aan gekoppeld waren.

2. De polarisatie theorie van Bart Brandsma: denken vanuit rollen

Bart Brandsma beschrijft in zijn boek ‘Polarisatie’ dat polarisatie ontstaat zodra twee groepen met een andere mening tegenover elkaar staan. Het hebben van een andere mening is op zich helemaal niet problematisch. Maar als de ene groep stopt met praten en niet meer luistert naar het standpunt van de andere groep ontstaan er twee polen met daarin rollen die het polarisatieproces in gang zetten.

Deze rollen leveren elk hun aandeel in het polarisatieproces. Stel er is een roze en een blauwe groep. Ze staan tegenover elkaar, met elk hun eigen standpunten. Een voorbeeld van een blauwe en roze groep in de politieke/ maatschappelijke context zie je bijvoorbeeld bij Denk tegenover de PVV.

In deze hele dynamiek heb je in het beginstadium nog mensen in de roze groep zitten die nog een beetje blauw denken en andersom. Sommigen lopen nog over naar de andere groep.

De rollen

In beide groepen zitten zogenaamde Pushers die de boel opzwepen door hun uitspraken, toespraken, tweets, acties etc. De Pushers leveren brand-stof voor de polarisatie.

De Pushers krijgen Joiners, mensen die zich bij de groep aansluiten. De Joiners zijn minder extreem dan de Pushers. Ze zeggen: ‘ik ben het niet helemaal met (Wilders bijvoorbeeld) eens maar hij heeft wel een punt’.

Dan heb je ook nog de ‘Silent People’ ofwel de middengroep. Dit zijn de mensen die geen mening hebben, zich er liever buiten houden of onverschillig zijn. De Pushers gaan zich steeds extremer uitlaten, waarbij ze oppassen dat ze net niet te ver gaan, en trekken mensen uit de Silent People weg die Joiners worden.

Op een gegeven moment is de polarisatie zo sterk dat vanuit beide kanten de andere kant niet meer gehoord kan worden. Er komt dan een moment dat je als Joiner niet meer over kunt lopen zonder gezichtsverlies te lijden. De Joiners willen in dit stadium ook niet dat de Pushers gezichtsverlies lijden, dus gaan ze harder roepen.

Door de boodschappen die de Pushers uitzenden trekken ze steeds meer mensen uit de Silent People naar hun kant. Hoe langer dit proces doorgaat en de Silent People zich of bij roze of bij blauw aansluiten, des te minder Silent People over blijven. Op een gegeven moment is de hele groep gepolariseerd, aldus Brandsma.

Op een gegeven moment laat de Bruggenbouwer zich horen. De Bruggenbouwer is een professional of vrijwilliger die de dialoog wil voeren. Maar de dialoog is onbedoeld voeding voor verdere polarisatie. Alles wat gezegd wordt in de dialoog wakkert het vuur verder aan. Door de dialoog worden steeds meer Silent People in de roze of blauwe groep getrokken. Al hetgeen de Bruggenbouwer zegt wordt of in de roze of in de blauwe groep als brandstof gebruikt.

De Bruggenbouwer kan uiteindelijk beschuldigd worden van partijdigheid en dan wordt hij De Zondebok. Dit is de laatste rol. De Zondebokrol kan ook vervuld worden door roze of blauw, of door nog een andere partij of persoon. De Zondebok verschijnt ten tonele als de polarisatie extreem wordt.

Zie jij polarisatie in jouw team?

In teams zie je ook vaak Pushers. Leidinggevenden zeggen dan dat er één of twee mensen zijn die anderen mee trekken in negatief gedrag. Mijn ervaring is dat leidinggevenden soms proberen deze persoon aan te spreken maar vaak gebeurt dit ook niet of te laat. Soms wordt diegene verplaatst naar een andere afdeling. Wat leidinggevenden vergeten is om het hele systeem te bekijken: zijn er nog meer Pushers? Welke subgroepen staan tegenover elkaar? Wat zijn hun tegenovergestelde standpunten?

Wordt er nog gepraat? Wie zijn de Silent People? Hoe ver is de groep al gepolariseerd? Zijn alle Silent People al in een kamp getrokken? Is er een Bruggenbouwer die de groep probeert te redden, een Zondebok? Voordat je over een interventie nadenkt is het goed te bedenken hoe ver de groep al gevorderd is in het polarisatieproces.

3. Deep Democracy: denken vanuit energieën

Naast het denken vanuit rollen kun je ook denken vanuit energieën. 500 jaar voor Christus keek de Griekse filosoof Parmenides naar de wereld als naar een energieveld. Volgens hem ontstond materie door het samen-klonteren van energieën. Deze filosofie heeft linken met de kwantumfysica waar Arnold Mindell, de grondlegger van Deep Democracy, zich zijn hele leven al mee bezighoudt.

 

Mindell heeft zijn achtergrond als kwantumfysicus gecombineerd met de psychologie. Als psychotherapeut kijkt hij naar groepen en ziet deze niet als een optelsom van individuen maar als een veld van energie waar voortdurend interacties plaatsvinden.

Polarisatie vorobeeld: het ontstaan van subgroepen

In groepen kunnen ook energieën ‘samenklonteren’, zo stelt Mindell. Dat gebeurt als we niet zeggen wat er gezegd moet worden. Dan verharden standpunten, volgt verwijdering en ontstaan er subgroepen.

Hoe gaat dit in zijn werk? Laten we weer de roze en blauwe groep als voorbeeld nemen. Roze herhaalt steeds zijn standpunten en blauw doet dit ook. Er wordt niet meer geluisterd. Roze (of blauw) claimt de waarheid: ‘Wij hebben gelijk’ zeggen ze en gaan harder schreeuwen, dingen erbij halen die er niets mee te maken hebben enzovoort.

Vanaf daar begint de polarisatie. Myrna Lewis, founder van Deep Democracy, the Lewis Method en leidend denker in transformatief leiderschap,  spreekt over de volgende polarisatieontwikkeling: eerst is er een toenemende spanning waarneembaar. Er wordt niet meer gezegd wat gezegd moet worden. We voelen spanning wanneer we de verschillen voelen die we niet benoemen. In plaats van erover te praten herhalen we dezelfde argumenten en ontwikkelen patronen om ermee om te gaan.

We ruziën over bepaalde onderwerpen, terwijl we de echte issues weg-drukken. Deze ruzies vormen een script, een patroon van gedragingen.

Het volgende wat er gebeurt is dat we dubbele boodschappen gaan uitzenden.  We zeggen het een, maar doen het andere. Vanaf daar gaat de polarisatie verder zonder dat de andere partij erbij hoeft te zijn. Het gaat continu door in de roze groep tegen de blauwe en andersom, ook op momenten dat de andere groep niet in de nabijheid is.

Praten met anderen over de andere groep en niet meer met elkaar maakt hiervan onderdeel uit. Dit zien we veel in de media, op Twitter bijvoorbeeld. Maar ook in de organisatie: een subgroepje praat over ‘de anderen’ bij het koffieapparaat of de rokers ‘roddelen’ in het rokershok.  De communicatie verliest zo aan kwaliteit, wordt onrechtstreeks en stopt op den duur helemaal. Het probleem kan niet worden opgelost omdat boodschappen niet meer gericht worden aan diegenen voor wie ze bedoeld zijn.

Vervolgens verliest het conflict inhoud; niemand weet eigenlijk nog waar het over gaat. Roze maakt verhalen over blauw en andersom. Aannames worden gezien als feiten, stereotypen ontstaan en de andere groep wordt een karikatuur: ‘Die van de afdeling Research & Development zijn eigenwijs, praten veel en van de hak op de tak…etc.’ ‘Die van de afdeling Finance & Control zijn pietje precies, saai, etc.… ’. Wanneer er aanvaringen zijn geweest tussen de groepen voegt persoonlijke woede zich bij de stereotypering en ontstaat er een onontwarbare cocktail.

Als laatste vorm van escalatie zie je oorlog of scheiding ontstaan.

Als de subgroepen willen praten

Zijn er groepen in jouw organisatie of team waarin je bovenstaand proces van polarisatie herkend? Dan lijkt het zinvol om zo snel mogelijk in gesprek te gaan. De groepen bij elkaar brengen kan vaak nog wel, als de groep dit nog wil. Soms willen de groepen dit niet meer en leven ze liever met hun onderlinge ‘oorlog’ of is een pauze nodig om ruimte te geven aan de woede.

Als de subgroepen zelf aangeven dat ze in gesprek willen, of het moet vanwege het organisatiebelang omdat ze op deze manier bijvoorbeeld onderpresteren, is debat hetgeen nodig is. Geen politiek debat zoals we dit kennen voorafgaand aan verkiezingen maar een Deep Democracy debat: gekanaliseerd ruzie maken.

Daarbij kunnen we niet om chaos heen. Op een logische rationele manier het probleem proberen op te lossen gaat niet werken, omdat er een heleboel irrationaliteit is ontstaan. Kijken vanuit andere perspectieven, inclusief ingevingen die vanuit het onbewuste komen, is nodig in de probleembenadering. Dat is een chaotisch proces. Zonder chaos zal er  geen verandering plaatsvinden. Desalniettemin is het verschillen van mening, andere gevoelens en belangen hebben en dit ook uitspreken voor veel mensen een angstige ervaring. Dit proces wordt daarom heel goed gestructureerd en met de nodige veiligheidsregels begeleid.

Wat vind ik van de drie manieren van kijken naar polarisatie?

Ik vind ze alle drie zinvol als diagnostische modellen en herkenbaar in de praktijk. Van alle drie de benaderingen zie je elementen terug in gepolariseerde organisaties. Wat ik eraan wil toevoegen is dat er voor mij geen ‘goede en verkeerde’ rollen, polariteiten of energieën zijn. Ze zijn er en er kan mee gewerkt worden, zodra het bewustzijn er is dat de situatie problematisch is. Op het moment dat de groep last krijgt van de polarisatie en zij hulp inroept, heeft zij kennelijk een volgende ontwikkelstap te maken. Op een onbewust niveau wil de groep iets nieuws leren.

Framing en de invloed op polarisatie

Wat is framing? Bij framing worden uit een nieuwsbericht bepaalde elementen benadrukt, geselecteerd, weggelaten, of aangevuld met een betekenissuggestie. Dit kan gedaan worden door beeld, taal, geluid en herhaling. Guido Leugering geeft ons een goed voorbeeld van framing bij president Bush na 9/11:

“Bush began framing and reframing the attacks of 9/11. Within hours, that frame was substituted for the “war on terror” frame and the elements changed from a civil and civilized process to one of bloodshed, causalities, enemies, military action, war powers and vengeance. Unfortunately, this frame will only make the terrorism problem worse”(Lakoff, 2004)

Door de term ‘de oorlog tegen terreur’ kon Bush zijn oorlog tegen Irak en Afghanistan rechtvaardigen en hoefde hij zich niet te beperken tot het straffen van Al Qaida en Osama Bin Laden.

Een voorbeeld dichter bij huis: iedereen weet dat er in Nederland bijna geen gemeentelijke gesubsidieerde muziekscholen meer zijn. Eén van de vele argumentaties die gebruikt is als reden waarom muziekscholen moesten verdwijnen licht ik hier toe. Om de bezuinigingen te rechtvaardigen werd op één van de muziekscholen aan de medewerkers verkondigd dat muziekonderwijs een elite zou bedienen. Dit element werd eruit getild en groter gemaakt. Daardoor kwam dit type onderwijs in een negatiever daglicht te staan dan voorheen, alsof het een onverantwoordelijke uitgave van gemeenschapsgeld was.

De kern van waarheid dat niet alle lagen van de bevolking bereikt werden klopte inderdaad. Maar het resultaat van deze framing is dat het kwaliteitsmuziekonderwijs nog elitairder is geworden en dus alleen voor mensen die zeer gemotiveerd en draagkrachtig zijn. De rest van de bevolking is sindsdien aangewezen op een lager niveau – in beleids-stukken werd er over leasure gesproken – het andere effect is dat Nederland één van de weinige Westerse landen is waar geen doorlopende leerlijn meer is in het muziekonderwijs van beginners naar professionals.

Framing versterkt polarisatie

Zowel de Terror Management Theory theorie als de visie van Bart Brandsma stellen dat framing polarisatie versterkt. Deze mechanismen vergroten de polarisatie. Liesbet Polspoel koppelt ‘framing’  aan TMT en in het bijzonder onderzoekt zij framing door politici. Zij stelt in haar thesis dat de herinnering aan de dood ingezet kan worden door politici om mensen te beïnvloeden om op die manier eigen doelen te bereiken. Dit doen ze door het gebruik van taal en beeld in berichtgeving. Ook in het gedachtengoed van Brandsma speelt de media een belangrijke rol: door de herhalingen in de media wordt het vuurtje van de polarisatie nog verder opgestookt. Hoe meer brandstof hoe langer het vuur brandend gehouden kan worden.

Een frame maakt deel uit van ons ‘cognitief onderbewustzijn’. Een goed frame “bevat een compleet verhaal dat met enkele woorden (metaforen of stereotypen) geactiveerd wordt in onze hersenen. Het verhaal kan bestaan uit een probleem, iemand – of een partij – die daarvoor verantwoordelijk is, een morele basis of onderliggende waarde, én de oplossing”, aldus Jaap de Jong in zijn artikel ‘Waarom maken politici graag gebruik van framing?’.

In ons voorbeeld van de muziekschool was het probleem  ‘het onderwijs is te elitair’ de schuld en de oplossing was de muziekschool ‘op afstand’ te zetten. Het moest een docentencollectief worden van of de school moest geprivatiseerd.

Een frame wordt versterkt door herhaling. Denk aan 9/11 waarbij het steeds opnieuw laten zien van de toren waar het vliegtuig zich inboort en springende mensen uit het gebouw doodsangst aanwakkert. Het kan zo vaak herhaald worden, dat het kan lijken alsof het deel uitmaakt van het bewustzijn van een samenleving of organisatie.

Deze mechanismen vergroten de polarisatie. In het voorbeeld van de muziekschool: als gevolg van de framing voelen de professionals zich bedreigd en gaan ze ook het management framen. De medewerkers vonden dat het management altijd een dubbele agenda voerde. De medewerkers kregen op deze manier een gevoel van ‘ze belazeren ons’. Het management framede op haar beurt weer de medewerkers met de stelling dat medewerkers onwillig, intellectueel lui, niet innovatief en niet coöparatief waren en niet voldoende ondernemerschap toonden.

Een ander effect van framing maakte ik mee in een zorginstelling. Daar werd door de Raad van Toezicht een angstcultuur vastgesteld. Vervolgens vond polarisatie plaats onder de medewerkers: een grote groep was pro-bestuur, een minderheid tegen, en het grootste aantal medewerkers vormden de middengroep, de ‘Silent People’.

Frame-setting

Bewust of onbewust wordt de publieke- of organisatie-opinie beïnvloed door de informatie die politici of directies communiceren. Vaak worden deze berichten overgenomen door de media of worden ze in de organisatie gecommuniceerd in beleidsstukken, e-mails, in organisatie-magazines of andere nieuwskanalen. Alleen al door het tonen van beelden of het herhalen van de boodschap vergroot je het effect van framing. Het effect van nieuwsframes op mensen wordt ‘frame-setting’ genoemd.

Frames activeren boodschappen in onze hersenen. In de maatschappelijke context zien we hier voorbeelden van bij Thierry Baudet en Geert Wilders.  De bedoeling van de speech van Thierry Baudet na zijn overwinning bij de meest recente Provinciale Staten verkiezingen en zijn herhaling van het woord Boreaal is de boodschap te activeren dat we bang moeten zijn dat we overheerst worden door niet-westerse culturen. Een dergelijke angst werd aangewakkerd door de term ‘een tsunami aan vluchtelingen’ door Geert Wilders. Wilders en Baudet behaalden veel stemmen door frame-setting.

Frame-setting en overwegingen ten aanzien van polarisatie

Als je erbij stil staat welke invloed frames hebben op onze informatie-verwerking, beslissingen en ons handelen, begrijp je beter waarom grote groepen mensen zich tegen andere groepen kunnen keren, hoe wij-zij denken ontstaat en hoe frame-setting dit proces kan versterken. Als je vermoed dat frame- setting plaatsvindt in jouw bedrijf of delen daarvan, is het de moeite waard dit fenomeen eens kritisch te bekijken en erover te reflecteren. Of dit proces nu bewust of onbewust gebeurt, ik denk dat directies en managementteams stil moeten staan bij framing en frame-setting en zich af moeten vragen of dit dienend is aan de organisatie-doelen, de medewerkers en de klant.

Drie manieren om polarisatie aan te pakken

Wat is nu de beste manier om polarisatie in jouw organisatie aan te pakken? Moet je meteen depolariseren of juist eerst verder polariseren om daarna het probleem op te lossen? En wat is de rol van de procesbegeleider daarbij?

Ik beschrijf hier de drie op dit moment meest gebruikte benaderingen die ik in organisaties zie en geef bij alle drie de manieren ook de valkuilen aan. Deze drie manieren zijn:

1. De mainstream oplossing: mediation
2. De oplossing van Bart Brandsma
3. De Deep Democracy manier

1.  De mainstream oplossing: mediation

Mediation kun je altijd inzetten, of je nu de situatie volgens de Terror Managemt Theory, Bart Brandsma, Deep Democracy of nog volgens een andere theorie hebt geanalyseerd. Op websites van kennisinstituten en mediators zie je de benadering terugkomen waarbij op overeenkomsten en gemeenschappelijke belangen wordt gefocust. Frustraties en emoties worden in eerste instantie  geuit. Daarna wordt overgegaan op het kijken naar de gemeenschappelijke belangen en doelen en naar mogelijkheden om verschillen te verkleinen.

In bijvoorbeeld een wijk die verdeeld is helpt het volgens deze aanpak om gemeenschappelijkheid te creëren en zo de polarisatie op te heffen. Dit wordt de laatste tijd ook regelmatig ingezet door Buurtbemiddeling via een zogeheten ‘groepsbemiddeling’.

Activiteiten die de gepolariseerde groepen samenbrengen, zoals een schone en veilige buurt voor opgroeiende kinderen, samen feesten of voetballen, zorgen ervoor dat polarisatie wordt doorbroken en dat er positieve gevoelens, wederzijds respect en empathie ontstaan. Onderzoek wijst uit dat hoe meer nabij de ‘ander’ is des te minder ruimte er is voor polarisatie, met andere woorden hoe verder weg hoe meer men in wij-zij gaat denken.

Bovendien ontstaan door informele contacten gemakkelijker gemeen-schappelijke normen. Ook gemeenschapszin in de zin van sociale controle, gemeenschappelijk optreden of de wijk aangenamer maken blijken toe te nemen door informele ontmoetingsmomenten.

De rol van de gespreksleider is die van bemiddelaar. Deze is neutraal, objectief en onpartijdig. Hij of zij brengt de strijdende partijen bij elkaar en werkt aan verbinding, gemeenschappelijke belangen en overeen-komsten door de partijen eigenaar te laten zijn van het conflict. De partijen zelf komen met oplossingen die door alle partijen gedragen worden. Voorbeelden van dergelijke bemiddelingen zijn buurtbemiddeling groepsbemiddeling, twee buren, in organisaties twee collega’s of binnen één team.

Valkuil

Niet alles wordt uitgesproken of gezegd, waardoor frustraties onderhuids blijven zitten en later bij kleine incidenten weer uit kunnen groeien tot polarisatie. Dit zie je vaak bij onopgeloste conflicten tussen stammen of tegenover elkaar staande bevolkingsgroepen in één land maar ook bij conflicten die toch na een tijdje weer oplaaien in een team. Als ik teams begeleid hoor ik vaak dat ze al een keer teamcoaching hebben gehad waarbij de teamleden zeggen dat het niets geholpen heeft.

2. De oplossing van Bart Brandsma

Zijn oplossing is om de ‘Silent People’, ofwel de middengroep, te versterken. De middengroep vormt het centrum en staat met hun meer neutrale houding ten aanzien van het vraagstuk tussen de polariserende groepen in. Bij de middengroep zit immers de potentie om een oplossing te vinden voor het probleem omdat deze groep nog flexibel en open kan denken. Zij hebben zich nog geen uitgesproken mening gevormd.

Rol van de gespreksleider: de gespreksleider moet niet verward worden met de Bruggenbouwer. De Bruggenbouwer probeert de zaak te fixen, te redden en te lijmen. De gespreksleider daarentegen, staat neutraal, objectief en kwetsbaar in het midden. Hij toont tevens leiderschap en schort zijn oordeel op. De gespreksleider bedient zich van een milde toon. Hij is geen lege huls maar deelt ook zijn eigen ervaringen, die hij bewust inzet om het proces te dienen. Om met Brandsma te spreken: ‘hij spreekt over liefde en liefde laat zich niet boos maken’.

De ‘way out’ is dus de groep van de Silent People. Daar moeten de mensen  gaan delen wat hun zorgen zijn en wat hen raakt. Ze moeten een nieuw gesprek aangaan, het onderwerp opnieuw framen. Reframen via de emotie. Het vraagstuk met andere ogen opnieuw bekijken. Misschien wel herijken. Daartoe dient de gespreksleider het echte onderliggende vraagstuk te benoemen.

 

Valkuilen

• hoe weet je dat je de ‘Silent People’ te pakken hebt? Kunnen de vermeende ‘Silent People’ ook wolven in schaapskleren zijn waarvan blijkt dat ze eigenlijk tot één van de gepolariseerde groepen/partijen behoren?
• In organisaties kan het lastig zijn om de ‘Silent People’ of de middengroep goed te identificeren. P&O lijkt een goede partij om de middenveld-rol aan toe te bedelen, maar is P&O altijd neutraal en onpartijdig genoeg? En als dat wel zo is: wordt P&O ook vanuit werknemerskant niet als verlengstuk van de werkgever gezien? Krijgen zij dus recht van spreken door de gepolariseerde groepen? En hoe breng je de middengroep in stelling? Hoe zorg je ervoor dat je als leider het midden niet beïnvloedt met je eigen push gedrag? Een andere optie om deze rol te bekleden is wellicht de OR.

3. De Deep Democracy manier

Zelf werk ik graag met de Deep Democracy manier, ze werkt voor mij het beste. Wat gebeurt er in een groep als je energetisch kijkt? De energie komt vast te zitten als groepsleden zich teveel op één idee, standpunt of emotie concentreren. Ze kunnen niet meer open staan voor manieren van kijken die afwijken van hun eigen overtuigingen. Je krijgt dus verstarring en stolling. Groepen kunnen pas weer met elkaar samenwerken wanneer er ‘fluïditeit’ (vloeibaarheid), ofwel beweging ontstaat.

Een leidend gespreksmodel in vier stappen biedt de gelegenheid om:

• te spreken vanuit de eigen waarheid,
• frustraties en opgekropte woede op een veilige, gekanaliseerde manier te uiten waardoor je voorkomt dat zaken die niet gezegd worden later alsnog ‘uit de kast gehaald’ worden.
• te leren, nieuwe inzichten op te doen,
• eigenaarschap op te nemen over het eigen gedrag en het effect ervan op anderen,
• gedragen besluiten te nemen.

De gespreksleider is neutraal, compassievol, helder, eerlijk en niet terug-houdend. Hij verduidelijkt en spoort de deelnemers aan beleefdheden achterwege te laten. In tegenstelling tot andere benaderingen polariseert hij aan het begin van het proces. Hij analyseert niet maar volgt het (chaotische) groesproces en laat tot slot de oplossing uit de groep komen.

De topic gaat niet gaat over personen maar over kanten of thema’s. Bijvoorbeeld: een project is stuk gelopen. Er is wij-zij denken ontstaan en verwijten worden in subgroepen heen en weer geslingerd. Een voorbeeld uit de zorg: uit de groep komt de polariteit ‘wij werken met visie X versus wij werken met visie Y’. Beide subgroepen vinden hun eigen visie het beste voor de cliënt. Daarmee gaat de groep aan de slag. De stappen van het gespreksmodel zijn:

Stap 1: spelregels.

Er zijn drie intenties vanuit de methode die onderkent worden bij het maken van de spelregels:

• niemand heeft een monopolie op de waarheid;
• we blijven in contact;
• we gaan hiervan leren.

Vervolgens maakt de groep nog aanvullende spelregels.

Stap 2: Zeg alles.

De groep uit wat moeilijk, lastig, irritant is (schiet pijlen). Dit gebeurt eerst voor de hele groep vanuit de ene polariteit, en pas daarna vanuit de andere polariteit. Dus eerst wordt alles gezegd door de hele groep vanuit de pool van visie X: er worden pijlen geschoten naar visie Y. Daarna volgen de pijlen vanuit visie Y op visie X, ook weer door de hele groep. Door beide kanten te onderzoeken ontstaat er weer beweging in de polen, bij de groep maar ook in elk groepslid. Dit wordt ‘rolvloeibaarheid’ genoemd.

 

Stap 3: kernen van waarheid.

Elk groepslid neemt een moment van bezinning. Centrale vraag voor elk groepslid luidt: ‘wat heeft geraakt en wat zegt dat over jou’. In deze stap wordt de angel uit de polarisatie gehaald.

Stap 4: los op!

De groep zoekt naar oplossingen voor een betere samenwerking in de toekomst en neemt unanieme besluiten.

Valkuil

Mijn ervaring is dat dit gespreksmodel goed werkt als het goed begeleid wordt en als de groep niet te groot is. Bij een grote groep is het lastig om elke individu een kern van waarheid te laten delen. Daar hebben we wel technieken voor, door bijvoorbeeld je hand op te steken wanneer je een kern van waarheid deelt die een ander naar voren brengt. Maar de kans dat niet iedereen een kern van waarheid deelt is zeker aanwezig. Hierdoor kan de groep als geheel nog teveel in de polarisatie blijven hangen (stap 2). Zo kun je zelfs de polarisatie versterken.

Dit proces begeleiden in een groep van meer dan 100 mensen is niet gemakkelijk en vraagt om getrainde skills van de gespreksleiders (facilitators). Er zullen meerdere verschillende gesprekstechnieken moeten worden ingezet, er zijn meerdere zeer goed getrainde facilitators nodig en er moet eerst zorgvuldig in kaart gebracht worden welke conflicten tussen welke groepen spelen.

Wat ga je hier nu mee doen?

Je weet nu hoe polarisatie ontstaat. Na het lezen over de Terror Management Theory, de visie van Bart Brandsma en Deep Democracy herken je polarisatie gemakkelijker. Het zal je misschien meer begripvol maken voor gepolariseerde groepen, omdat je beseft hoeveel factoren een rol spelen. Onze menselijke natuur, de interacties tussen de verschillende rollen in groepen, het vastzitten van energieën en de invloed van framing.

Mocht je ermee aan de slag willen gaan: ik adviseer je de drie oplossingen niet door elkaar heen te gebruiken maar voor één manier van interveniëren te kiezen om je verder in te bekwamen als je nog niet getraind bent in het interveniëren bij polarisatie.

Wacht niet tot groepen in jouw organisatie gepolariseerd zijn

Polarisatie kun je het beste in een vroeg stadium herkennen en aanpakken, voordat er geen ‘middengroep’ meer is of de gepolariseerde partijen niet meer met elkaar willen praten. Grijp dus in voordat polarisatie ineffectief of zelfs destructief wordt.

Herken je polarisatie in je eigen team of in je organisatie? Spreekt de Deep Democracy aanpak je aan? Denk je dat procesbegeleiding kan helpen om tot een oplossing te komen? Stuur me dan een mailtje met jouw vraag.