In twee derde van de organisaties waar ik kom uiten managers de wens dat medewerkers ‘eigenaarschap oppakken’. Wat zij verlangen zijn medewerkers die zelf nadenken, flexibel zijn, proactief handelen, afspraken nakomen, creatief en ondernemend zijn en buiten kaders durven te opereren. Meestal gaat dit proces niet van een leien dakje.
In dit blog leg ik uit hoe dat komt en welke rol je daar zelf in hebt als leider. Na het lezen van dit blog heb je meer zicht op het samenspel tussen jou en je teamleden en als het goed is heb ik je aan het denken gezet over hoe je een negatief interactiespel kunt doorbreken.
Inhoudsopgave
Wat gebeurt er tussen leider en volger?
In mijn loopbaan als trainer verbaasde ik me er al over dat medewerkers die in hun privésituatie vanzelfsprekend ‘eigenaarschap’ op zich nemen (ze stemmen, zoeken een goede school uit voor hun kinderen, voeden ze ook op, zijn mantelzorger) op het werk hun zelfstandigheidsjas aan de kapstok hangen. Plotsklaps kunnen ze problemen op het werk niet zelf oplossen.
Mensen zijn dus eigenaar als ze ‘eigen baas’ zijn en zodra er een ‘baas’ verschijnt verandert er iets. Om erachter te komen wat er nu precies aan de hand is ging ik te rade bij mijzelf als leider.
Ik ben kostwinner en ik support mijn beide volwassen studerende kinderen. Dit doe ik vanuit de gedachte dat ik zelf ook schuldenvrij heb kunnen studeren en dat ik dat een goede start vind, en al helemaal als je een studie kiest waarbij de banen niet voor het oprapen liggen. Ik geef hiermee een ideaal vorm: waar ik kan wil ik mensen ondersteunen in hun groei en ontwikkeling.
Om antwoord te vinden op mijn vraag over wat er nu speelt tussen leider en volger besloot ik eens een onderzoekende blik te werpen op de interactie tussen mij en mijn kinderen. Die gelegenheid deed zich voor toen één van mijn zoons een deel van het ondersteuningsgeld wilde terugbetalen. Voordat ik het wist had ik daarop geantwoord: ‘hou het maar voor iets dat je nodig hebt om voor je studie te kopen’.
Reflecterend op dit antwoord en nadenkend over zijn ‘eigenaarschap’ realiseerde ik mij dat hij had besloten dat hij autonomer wilde zijn. En dat dit besluit bijdraagt aan zijn groei. Hij wilde eigenaarschap. Mijn antwoord was dus fout. Ik hield de leidende rol bij mij, in plaats van hem te delen met mijn zoon. Later bevestigde hij mij in een gesprek dat hij zoveel mogelijk zelf zijn eigen geld wil verdienen.
Projectie en vastzitten in je rol
Zodra ik mijn rol van leider deel, kan de ander meer leiderschap in zichzelf laten groeien en eigenaarschap opnemen. Hoe meer ik mijn rol bij mij houdt, hoe minder de ander contact krijgt met zijn eigen leiderschap, en dit verdringt. De volger projecteert zijn leiderschap op mij waardoor eigenaarschap niet ontwikkeld wordt. De uitspraak van medewerkers: ‘dat moet jij regelen want daar wordt je voor betaald’ is bij iedereen wel bekend. Dit verschijnsel heet ‘projectie‘.
Vaak krijg je dan de volgende interactie: de volger projecteert zijn leiderschap op de leider als de leider zijn leiderschap niet verspreidt onder zijn volgers. Waardoor de leider steeds meer gaat leiden en de volger steeds passiever wordt. Het ene gedrag roept het andere op. Dit verschijnsel heet ‘interpunctie’ in de psychologie. Waar deze interactie begint is niet duidelijk en ook niet interessant. Wel interessant is het gevolg van dit mechanisme: de volger verliest contact met zijn eigen leiderschap. Dat is niet helpend voor het ontwikkelen van eigenaarschap.
Wat is er nodig voor eigenaarschap?
Voor groei en eigenaarschap is er een goede balans nodig tussen steun bieden en ruimte geven. Ik zal nooit de uitspraak vergeten die ik leerde in een training tot procesbegeleider volgens de Thema Gecentreerde Interactie methode van Ruth Cohn: ‘Zorg dat je geen dief bent maar ook geen moordenaar’. Daarmee werd bedoeld dat de moordenaar te weinig ruimte laat en de dief geeft te weinig (informatie, ondersteuning, scholing, vul maar in). Het ‘moordenaar en dief-principe’ geldt natuurlijk ook voor leiders. Met andere woorden: geef ondersteuning en ruimte.
Ondersteuning voor de medewerker
Wat versta ik onder ondersteuning? Zorg dat de randvoorwaarden op orde zijn zodat mensen hun werk kunnen doen. Denk hierbij aan ondersteunende diensten, voldoende fte’s, goede scholing, werkkleding, apparatuur, veiligheids- en gezondheidsvoorschriften.
Maar zorg ook voor de ‘zachtere’ voorwaarden: krijgen medewerkers voldoende waardering en aandacht? Wordt er naar hen geluisterd? Worden ze meegenomen in besluiten die hen raken. Worden ze geïnformeerd over veranderingen die gevolgen voor hen hebben? Wordt er überhaupt naar hun mening gevraagd? Is er een goede relatie tussen de medewerkers en tussen medewerkers en managers? Is er een positieve werksfeer?
Het klink allemaal heel basaal maar mijn ervaring is dat dit soort zaken vaak niet op orde zijn. Als dit lange tijd achter elkaar het geval is krijg je verwaarloosde teams die ver van eigenaarschap af staan. Ze worden slachtoffer en aanklager en leggen de schuld vaak bij andere afdelingen of het management. En als je lange tijd niet gehoord bent hebben ze voor een deel natuurlijk gelijk. In het ergste geval geven ze elkaar de schuld en valt het team uit elkaar.
Ruimte geven aan je medewerkers
Onder ruimte geven versta ik niet alleen regelruimte, maar ook basisvertrouwen. Als leidinggevende moet je de moed hebben om enkel in te grijpen op incidenten en je verder te beperken tot het uitzetten van de grote lijnen. Outputgericht sturen. Jezelf dwingen om los te laten. Op je handen zitten en het binnen grenzen mis durven laten gaan.
Geef je medewerkers bijvoorbeeld mandaten. Als je een mandaat wilt geven over een groter budget: geef het gewoon in plaats van geld vrij te maken dat geoormerkt is: een budget om één keer in de maand een leuk teamuitje te doen bijvoorbeeld. Als je denkt dat medewerkers gaan struggelen met deze vrijheid, besef dan dat dit jouw gedachte is en dat ze in werkelijkheid een hogere mate van eigenaarschap zullen ontwikkelen.
Dit klinkt gemakkelijk maar dat is het niet. Ik zie dit vaak in transities naar zelfsturing fout gaan: de manager of leidinggevende is gewend om te monitoren en te controleren en blijft dit doen, ook in de nieuwe situatie. Binnen de kortste keren laat het team afhankelijk gedrag zien. Eenmaal samen in dit patroon verstrikt, is het lastig hier weer uit los te komen.
Drie stadia op weg naar eigenaarschap
Eigenaarschap ontwikkelen gaat vaak niet vanzelf en ook niet in één keer. Sommige teams ontwikkelen het nooit. Hoe groot het eigenaarschap kan worden is afhankelijk per medewerker en per team. Sommige mensen pakken uitsluitend eigenaarschap op operationeel niveau en anderen beheren met gemak budgetten, regelen zelf het aannemen van collega’s en voeren zelf functioneringsgesprekken. Ik beschrijf hier drie stadia op weg naar eigenaarschap.
Stadium 1: Afhankelijk – weinig eigenaarschap
Medewerkers ervaren weinig last van hun afhankelijkheid. Zij hebben geen behoefte aan verandering en nemen daar ook weinig initiatieven in. Het zijn de teams die veel aansturing en leiding nodig hebben. Veranderingen zijn prima, zolang de medewerker er geen last van heeft of niets hoeft te veranderen. Vaak zie je bij een dergelijk team leidinggevenden die veel aansturing geven, vaak ook inhoudelijk. Ze ‘trekken de kar’. Gedrag van leider en medewerkers versterkt elkaar.
Stadium 2: Verlangen naar eigenaarschap – maar nog niet weten hoe het anders moet
Deze medewerkers hebben wel last van de situatie waar ze in zitten. Ze ervaren bijvoorbeeld dat er teveel regels zijn bij het uitoefenen van hun vak of ze mogen niet meepraten en mee beslissen. Ze weten alleen nog niet hoe het anders moet. Ze voelen zich mogelijk slachtoffer, tellen niet mee voor hun gevoel of ervaren machteloosheid. Ze hebben de neiging de leider of elkaar de schuld te geven en worden boos en opstandig. Hierbij horen vaak leidinggevenden die mede probleemdrager zijn, conflicten en problemen zelf oplossen en op vele fronten tegelijk bezig zijn. Dit kost zowel de leidinggevende als de teamleden veel energie.
Stadium 3: Nemen van eigenaarschap
Deze medewerkers voelen zich (mede) eigenaar, zien een eigen rol in het oplossen van de problemen en zijn creatief in het bedenken van antwoorden op vraagstukken. Bij dit soort teams zie je vaak leidinggevenden die de inhoud loslaten, duidelijke afspraken hebben met hun team, de teamleden vertrouwen, hen ook aanspreken en randvoorwaarden scheppen.
Door op deze manier naar je medewerkers te kijken krijg je inzicht in hoe jij als leidinggevende een rol speelt in het in stand houden van gedrag dat je niet wilt. Wil je de stagnatie opheffen dan zul je zelf ander gedrag moeten tonen. Dat kost in het begin moeite. Het gaat kraken en piepen in het team maar uiteindelijk gaan de teamleden ook bewegen.
Wat belangrijk is
Hoe komt het dat medewerkers geen eigenaarschap oppakken? Misschien ben je een ‘dief’ en ondersteun je te weinig, of misschien ben je een ‘moordenaar’ en laat je te weinig ruimte. Balans tussen ruimte geven en ondersteunen is belangrijk voor het kunnen ontwikkelen van eigenaarschap.
Er zijn verschillende stadia bij het ontwikkelen van eigenaarschap:
- medewerkers die nergens last van hebben en geen verlangen hebben om te veranderen,
- medewerkers die wel last hebben van de situatie, meer autonomie willen maar die nog niet weten hoe.
- medewerkers die zich (mede) eigenaar voelen van een probleem en graag meedenken.
Daar horen ook typen leidinggevenden bij. Over en weer versterken leidinggevenden en medewerkers elkaars gedrag.
Hoe staat het eigenlijk met het eigenaarschap van de organisatie waar jij werkzaam in bent? In jouw organisatie? In hoeverre zijn jouw collega’s, ondersteunende diensten, management, RvT en jijzelf dieven, moordenaars of (mede) eigenaars?
Als je wilt weten hoe jijzelf uit je patroon als leider komt en jouw team naar een next level van eigenaarschap brengt, of je wilt hulp voor jouw team, overweeg dan individuele coaching of teamcoaching of stuur me een mailtje.
Meer te weten komen over Deep Democracy? Dan is deze masterclass iets voor jou!
Deze masterclass is de perfecte gelegenheid om de nieuwste inzichten en best practices in HR en leiderschap te leren. Je leert bijvoorbeeld hoe je meer draagvlak kunt creëren voor jouw ideeën en projecten in jouw organisatie.
