Leiderschapsstijlen van de toekomst

6 januari 2021

Het vertrouwen in de corona maatregelen daalt. Dat is jammer want uit gedragsonderzoek blijkt dat mensen meer geneigd zijn de maatregelen op te volgen naarmate ze erin geloven.

In België, mijn geboorteland, lijkt men gehoorzamer. Daar blijven de corona cijfers gestaag zakken. Dat wil bij ons vooralsnog maar niet lukken. De Ic’s liggen overvol. Niemand weet of er een verband is tussen de stijgende besmettingen en ons gedrag maar men is rekkelijker dan tijdens de eerste lockdown.

Zou het matig houden aan de coronamaatregelen een symptoom zijn van het dalende vertrouwen in de overheid? Of zou de Nederlandse volksaard een rol spelen in het minder vanzelfsprekend gehoorzamen aan macht? In dit blog onderzoek ik de transitie die naar mijn idee al een tijdje gaande is, in Nederland en in andere landen, naar een andere houding ten opzichte van macht en leiderschap. Ik ga in op de trends die voorspeld worden ten aanzien van leiderschap in organisaties en ik sluit af met vijf niveaus waarop je samen kunt reflecteren over je leiderschap.

Het einde van patriarchale leiderschapsstijlen?  

Ik vraag me al een tijdje af in hoeverre Nederland nu echt verschilt in het opvolgen van maatregelen van andere landen. We hebben tenslotte een egalitaire cultuur. Ik stuitte op het artikel Power is in the eye of the beholder waarin Carolien J. de Monchy, stelt dat de maatschappelijke opvatting over macht in Nederland de laatste jaren drastisch gewijzigd is.

Is er een leiderschapstransitie gaande? Volgens Paul Verhaeghe is er al langer een beweging gaande die hierop duidt. We vinden het niet meer vanzelfsprekend om zonder meer autoriteiten te gehoorzamen. Niet in de klas, niet tegenover de agent en niet ten opzichte van de overheid en de politiek. Er is blijkbaar behoefte aan een ander soort leiderschap.

Maar dit is volgens mij niet alleen in Nederland het geval. Tijdens de corona crisis is het menigeen opgevallen dat krachtige en tegelijkertijd compassievolle leiders het goed deden: Taiwan, Nieuw Zeeland, Finland … Toevallig allen vrouwen. Het gaat mij niet zo zeer over het geslacht van de leiders maar vooral om hun optreden: realistisch, besluitvaardig, kwetsbaar op durven stellen en met de menselijke maat als maatstaf. Zijn leiderschapsstijlen aan het veranderen? En zijn de overtuigingen over het volgen van de macht aan een metamorfose begonnen?

Positieve macht

Veel mensen hebben negatieve associaties bij het begrip macht. Maar macht betekent ‘iets te (laten) doen zoals je wilt’ en kan je ook uitleggen als ‘invloed’. Macht is dus niet negatief. Integendeel. De leider die het lukt om macht op een positieve manier in te zetten heeft het niet nodig zijn macht te misbruiken door te manipuleren, geweld in te zetten, te saboteren of politieke spelletjes te spelen. Adam Kahane, oprichter van het internationaal adviesbureau Generon, zegt over positieve macht: ‘Hoewel macht de motor achter zelfverwerkelijking is, overstijgt het effect van macht het ‘ik’. Macht is hoe we verschil maken in de wereld, het is het middel waardoor nieuwe sociale werkelijkheden tot stand komen. Zonder macht groeit er niets nieuws.’

Adam Kahane stelt bovendien dat liefde en macht (power en love) in samenspel gecombineerd moeten worden en in balans dienen te zijn. Vergaderingen goed voor kunnen zitten, projecten tot een goed einde brengen, resultaten boeken, handhaven, besluiten nemen en knopen doorhakken zijn nodig (power). Maar goede gesprekken voeren, luisteren, verbinden, excuses aanbieden, en het relationele aspect van leiderschap begrijpen en daarnaar handelen zijn net zo hard nodig (love), om enkele voorbeelden van power en love te noemen.

leiderschapsstijlen power en love

Zetten nieuwe leiderschapsstijlen door?

Wat dient zich aan, ontvouwt zich aan nieuwe manieren van machtsuitoefening en de daarmee gepaard gaande verantwoordelijkheid? Hoe ziet de leiderschapsstijl eruit die niet gebaseerd is op de gewoonte van volgers om autoriteiten blindelings te volgen?

Er zijn veel consultants, psychologen, en trendwatchers die geloven dat de stijl van leiding geven zal veranderen. Ze zeggen dat leiderschap minder ego gestuurd zal zijn en dat transformationeel leiderschap een grotere plek in gaat nemen, tot uiting komend in verschillende leiderschapsstijlen zoals dienend, participatief, coachend, democratisch, natuurlijk leiderschap etc. Transformationeel leiderschap richt zich op het inspireren van medewerkers, aandacht voor het individu en persoonlijk contact, het bieden van uitdaging en ontwikkelen van talent, wederzijdse beïnvloeding, openheid, geloof in zelforganiserende processen en persoonlijke ontwikkeling (ook voor leiders). Het is altijd gericht op het teweeg brengen van veranderen, ombouwen en omvormen.

Transformatie en leiderschap

In de 2021 Deloitte Global Human Capital Trends wordt voorspeld dat organisaties die ontwrichting gebruiken als kans om menselijke kwaliteiten te belichamen, in staat zijn om door middel van ontwrichting goed te gedijen. Organisaties die dat niet doen zullen snel achterop raken.

Het mooie is dat in boardrooms deze trends al waar te nemen zijn. Er is steeds meer aandacht voor reflectie op leiderschap, de invloed van de eigen leiderschapsstijl en evaluatie van de samenwerking op regelmatige basis.

Wat is er nodig voor het leiderschap van de toekomst ?

Ik heb het hier niet over de basis vaardigheden van leiders. Wel wil ik een drietal aandachtsgebieden belichten waar accenten komen te liggen naar mijn idee.

  1. Allereerst is er volgens mij bewustzijn bij de leider nodig over wat macht en succes met je doen. Obama beschrijft prachtig in zijn boek ‘Een beloofd land’ hoe hij al bij het allereerste begin van zijn politieke carrière door heeft dat hij actief moeite moet doen om niet ingezogen te geraken in mechanismen die succes met zich meebrengen. Minke Tromp, organisatiefilosoof, zegt hierover: ‘Er is het probleem dat het brein van nature gericht is op bevestiging en zelfbehoud, en dat dat versterkt wordt naarmate je meer te verliezen hebt’.

Dus hoe meer macht je hebt, hoe meer je brein zich richt op het behouden en mogelijk ook vergroten van je invloed. Om dat te kunnen doen ga je efficiënter met je tijd om, denk je meer in oplossingen, ben je gericht op strategie waarmee je je doelen kunt bereiken en denk je instrumenteler. Ook als het om relaties gaat. Dit doen leiders niet met opzet, het gebeurt vanzelf. Tijd voor reflectie lijkt dan steeds meer te ontbreken en soms kan dit mechanisme er zelfs toe leiden dat je meer bezig bent met je positie veilig te stellen dan met het hogere doel te verwezenlijken, te meer omdat veel leiders om je heen precies hetzelfde doen.

Naast het onderkennen van dit mechanisme en er actief ‘tegenin roeien’ denk ik dat in de toekomst het accent in leiderschap op relaties zal liggen.

  1. Aandacht voor relaties. Het interacteren met anderen is een lastig aspect van leiderschap omdat de relaties met anderen alles met de relatie met jezelf te maken heeft. Zelfbewustzijn en zelfkennis vergroten door te reflecteren over hoe je in elkaar zit en je blinde vlekken durven onderzoeken is heel ongemakkelijk.

Het vergt een continue inspanning om naar het ongemak te bewegen en vraagt van je dat je dit voortdurend doet en niet alleen een periode in je loopbaan dat je gecoacht wordt of een opleiding volgt. Feedback opzoeken, tegenspraak organiseren en reflecteren kunnen helpen bij het in beeld krijgen van een reëel zelfbeeld.

De meeste mensen hebben een iets positiever zelfbeeld van zichzelf dan hoe anderen hen ervaren. We zijn geneigd om ons zelfbeeld op te poetsen, onszelf iets mooiere eigenschappen toe te dichten dan we in werkelijkheid laten zien. Samen kijken in intervisie of coaching naar je eigen functioneren helpt om met een toeschouwersblik naar jezelf te kijken: hoe ga je om met je collega’s en je ondergeschikten? Laat je hen in hun waarde? Luister je echt naar kritiek? Ben je in staat eerst te begrijpen wat een ander zegt en dan pas te spreken? Ben je besluitvaardig? Neem je verantwoordelijkheid? Ben je nog in contact met je eigen bron en het hogere doel?

  1. Spotlight op je eigen gedrag en drijfveren. Een ander aandachtsveld is wat je gezamenlijk als MT of bestuurders teweegbrengt aan patronen en cultuur in organisaties: welke patronen en culturele aspecten kun je waarnemen in de diverse gremia? En welke zijn voedend, dienen het hogere doel en welke niet? Van welke patronen en culturele aspecten die niet meer nuttig zijn wil je afscheid nemen, welke wil je behouden en welke versterken en waarom? En hetzelfde onderzoek kun je doen je ten aanzien van je klanten en stakeholders.

Inspiratie: vijf niveaus om naar relaties, cultuur en patronen te kijken.

Om te reflecteren op patronen en relaties vind ik zelf het gedachtengoed van Ivan Boszormenyi-Nagy, een bekende Hongaarse psychiater en gezinstherapeut interessant. Net als Arnold Mindell, grondlegger van Deep Democracy, ziet hij de mens niet als een op zichzelf staand individu maar als een deel van een groter geheel waar hij mee verbonden is.

Leiderschapsstijlen

In zijn contextuele benadering maken mensen volgens hem deel uit van een netwerk in het heden maar ook in het verleden. De kern van zijn benadering is dat wat mensen als zinvol beleven bepaald wordt door de context van bestaande en vroegere relaties. Deze relaties bepalen weer de toekomstige relaties. Om transformaties op gang te helpen dien je eerst te begrijpen wat zich afspeelt in jouw organisatie. Je kunt vanuit de vijf niveaus van Nagy naar je organisatiewerkelijkheid kijken en zo inzichten opdoen over relationele interacties, transacties en patronen die in jouw organisatie een rol spelen.

Deze niveaus, die vooral door gezinstherapeuten gebruikt worden, zijn gemakkelijk te vertalen naar organisaties. Het zijn:

  1. Het niveau van de feiten. Wat is er gebeurd? Wat zijn de rollen en structuren, wat is de communicatie structuur, matrix organisatie, zelfsturend, hiërarchisch, het organogram etc. Hoe groot is de organisatie, aantal afdelingen, locaties, teams…
  2. De intrapsychische dimensie: basisbehoeften, egokracht, afweermechanismen en leerprocessen van individuen.
  3. De transacties: wat gebeurt er tussen mensen (interpsychisch): communicatie, interacties, systemen, subsystemen, (rol)patronen, coalities, macht en culturele aspecten.
  4. De relationele ethiek: loyaliteiten, vertrouwen en betrouwbaarheid, verdiensten en verschuldigd zijn, de bank van dienst en wederdienst, relationele contracten, balans in geven en nemen.
  5. Ontology: legaat van het verleden. Welke erfenissen zijn er uit het verleden, wat moet er worden opgelost, uitgesproken, rechtgezet en herzien? Moet er verzoening plaatsvinden?

Een voorbeeld uit mijn eigen coachingspraktijk

Als er in een team in de relaties iets is misgelopen pak ik het vaak op de volgende manier aan. Ik start vaak met het niveau van de feiten. Ik kijk terug naar wat er is gebeurd, samen met de teamleden. Vaak neem ik, als het om verstoorde relaties gaat, vanzelf het derde niveau mee: het niveau van de transacties en bij sommige teams komt het vierde niveau, dat van de relationele ethiek, hierbij ook aan bod. Dit levert hele zinvolle gesprekken op omdat iedereen tot aan het moment van dit gesprek maar een stukje van de werkelijkheid heeft gezien. Door bijvoorbeeld een tijdlijn te maken en terug te gaan in de tijd komen de verhalen bij elkaar en ontstaat er vaak al begrip.

Als alles verhelderd en gezegd is en iedereen een gedeeld beeld van de feiten heeft verschuif ik organisch naar het vijfde niveau, ontology, waar ruimte komt voor excuses en verzoening met hetgeen er gebeurd is. De groep komt zelf met oplossingen en resoluties op emotioneel niveau. Ik verschuif na het vijfde niveau naar het tweede niveau: het niveau van de intrapsychische dimensie: door de vragen die ik stel leren mensen over zichzelf, hun rol in het geheel, maar ook over hun basisbehoeften en afweermechanismen. Tot slot leid ik de groep naar de oplossings- en besluitvormingsfase en komt de groep met plannen en afspraken voor de toekomst.

Je kunt het niveau van de feiten bijvoorbeeld ook inzetten om cijfers op een rij te krijgen zodat je inzicht, overzicht en een gedeeld beeld krijgt over een bepaald probleem zoals bijvoorbeeld personeelsbezetting of taakverdeling tussen medewerkers.

Vaak voel je na het onderzoeken van het eerste niveau wel aan welk niveau daarna onderzocht moet worden. Tot gezamenlijke beeldvorming komen over de feiten is essentieel, anders loop je kans om lange tijd op verschillende niveaus met elkaar te blijven communiceren zonder verder te komen. Niet alle niveaus hoeven altijd onderzocht te worden. Tot slot: de vijf niveaus geven invalshoeken die je anders mogelijk over het hoofd ziet bij je reflecties.

Schokbestendig worden

De ontwikkeling van ander leiderschap is al een tijdje aan de gang. Corona heeft de noodzaak tot anders organiseren in de spotlight gezet. Het accent zal verschuiven van overleven naar schokbestendig worden en zelfs gedijen op crisissen zoals je in 2021 Deloitte Global Human Capital Trends kunt lezen. Corona en toekomstige crisissen zullen dus iets anders vragen van organisaties en hun leiders.

bijzondere leiderschapsvaardigheden

Dat vraagt bijzondere leiderschapsvaardigheden: aanscherping van het denken en dit blijven oefenen, moed, daadkracht en kwetsbaarheid durven tonen. En ook tegen de stroom van succesmechanismen in blijven roeien, zelfonderzoek, in het ‘niet weten’ durven vertoeven, vertragen en het steeds verder ontwikkelen van relationele en transformatieve vaardigheden. Volgers, zoals medewerkers, zullen hierbij helpen: professionals zijn steeds deskundiger en mondiger geworden de laatste jaren, ze zullen hun kritische vragen blijven stellen om leiders bij de les te houden. Zonder nadenken doen wat leiders opdragen zal uit ons gewoontepatroon verdwijnen.

Zo zullen andere gedachten, gewoonten en overtuigingen over positieve macht, leiderschap en volgerschap verspreid worden. Ik vind dit hoopvol, te meer omdat ik mij steeds realiseer dat de organisaties die ik bedien al anders over macht en leiderschap denken, maar dat dit nog geen mainstream is. Ik kijk uit naar deze onafwendbare omwenteling en vind het boeiend en opwindend om te volgen.

Wat zijn jouw sterke en minder sterke kanten als leider? En wat vind jij voor jouw organisatie het belangrijkste om op in te zetten zodat jouw medewerkers kunnen gedijen in deze of een volgende crisis?

Geef een reactie