Leiderschapsstijlen van de toekomst

6 januari 2021

Moeten we ons naar aanleiding van de actualiteiten zorgen maken over het vertrouwen van burgers in de politiek en de overheid? Speelt wantrouwen een rol in de verhouding tussen leiders en burgers? Speelt dit ook in sommige organisaties tussen leiders en professionals? Is het tijd voor nieuw leiderschap?

In dit blog onderzoek ik de transitie die naar mijn idee al een tijdje gaande is naar een andere houding ten opzichte van macht en leiderschap. Niet alleen in Nederland maar ook in andere landen. Ik ga in op de trends die voorspeld worden ten aanzien van leiderschap in organisaties en op vijf niveaus om naar relaties, cultuur en patronen te kijken die volgens mij belangrijk zijn voor jou als leider in de huidige tijd.

Het einde van patriarchale leiderschapsstijlen?  

Ik stuitte op het artikel Power is in the eye of the beholder waarin Carolien J. de Monchy, stelt dat de maatschappelijke opvatting over macht in Nederland de laatste jaren drastisch gewijzigd is. Is er een leiderschapstransitie gaande? Volgens Paul Verhaeghe wel. We vinden het niet meer vanzelfsprekend om zonder meer autoriteiten te gehoorzamen. Niet in de klas, niet tegenover de agent en niet ten opzichte van de overheid en de politiek. Er is blijkbaar behoefte aan een ander soort leiderschap. De hoop op nieuw leiderschap spreekt Verhaeghe uit in zijn onlangs verschenen boek: ‘Houd afstand raak me aan’.

Behoefte aan een ander soort leiderschap is volgens mij niet alleen in Nederland het geval. Tijdens de corona crisis is het menigeen opgevallen dat krachtige en tegelijkertijd compassievolle leiders het goed deden: Taiwan, Nieuw Zeeland, Finland … Toevallig allen vrouwen. Het gaat mij niet zo zeer over het geslacht van de leiders maar vooral om hun optreden: realistisch, besluitvaardig, kwetsbaar op durven stellen en met de menselijke maat als maatstaf. Zijn leiderschapsstijlen aan het veranderen? En zijn de overtuigingen over het volgen van de macht aan een metamorfose begonnen?

Soorten leiderschapsstijlen

Er zijn heel veel verschillende soorten leiderschapsstijlen. Zoveel dat je door de bomen het bos niet meer ziet. Graag geef ik hier aan de hand van dit artikel over leiderschapsstijlen een overzicht waar je de meeste leiderschapsstijlen in kunt indelen. Sommige leiderschapsstijlen zijn effectief in een bepaalde situatie, andere weer in een andere. De masculiene stijl kan bijvoorbeeld goed werken in crisissituaties en een transformatieve stijl bij een organisatie die moet veranderen. Bij de indeling die ik hier onder weergeef heb ik het voor alle duidelijkheid niet over destructieve stijlen. Grofweg onderscheid ik 7 stijlen:

  1. Directieve stijlen (voorbeelden: autocratisch, begrenzend, functioneel en masculien leiderschap)
  2. Persoonlijke stijlen (voorbeelden: inspirerend, consistent, atletisch en prestatiegericht leiderschap)
  3. Praktische stijlen (voorbeelden: activistisch, praktisch, operationeel en phronese leiderschap)
  4. Verbindende stijlen (voorbeelden: samenbindend, relatiegericht, natuurlijk, organisch, menselijk, tribaal en feminien)
  5. Coachende stijlen (coachend, remote, lean en dienend leiderschap)
  6. Democratische stijlen (voorbeelden: distributief, participatief, bassistisch en inclusief leiderschap)
  7. Toekomstgerichte stijlen (voorbeelden: spiritueel, verander-, liminaal, transformatief, innovatief en mosquito leiderschap).

Welke leiderschapsstijl je ook kiest: democratisch, vrouwelijk, sturend, directief of visionair: in je leiderschapsrol heb je altijd macht.

Positieve macht

Veel mensen hebben negatieve associaties bij het begrip macht. Maar macht betekent ‘iets te (laten) doen zoals je wilt’ en kan je ook uitleggen als ‘invloed’. Macht is dus niet negatief. Integendeel. De leider die het lukt om macht op een positieve manier in te zetten heeft het niet nodig zijn macht te misbruiken door te manipuleren, geweld in te zetten, te saboteren of politieke spelletjes te spelen. Adam Kahane, oprichter van het internationaal adviesbureau Generon, zegt over positieve macht: ‘Hoewel macht de motor achter zelfverwerkelijking is, overstijgt het effect van macht het ‘ik’. Macht is hoe we verschil maken in de wereld, het is het middel waardoor nieuwe sociale werkelijkheden tot stand komen. Zonder macht groeit er niets nieuws.’

Adam Kahane stelt bovendien dat liefde en macht (power en love) in samenspel gecombineerd moeten worden en in balans dienen te zijn. Vergaderingen goed voor kunnen zitten, projecten tot een goed einde brengen, resultaten boeken, handhaven, besluiten nemen en knopen doorhakken zijn nodig (power). Maar goede gesprekken voeren, luisteren, verbinden, excuses aanbieden, en het relationele aspect van leiderschap begrijpen en daarnaar handelen zijn net zo hard nodig (love).

leiderschapsstijlen power en love

Zetten nieuwe leiderschapsstijlen door?

Wat dient zich aan, ontvouwt zich aan nieuwe manieren van machtsuitoefening en de daarmee gepaard gaande verantwoordelijkheid? Hoe ziet de leiderschapsstijl eruit die niet gebaseerd is op de gewoonte van volgers om autoriteiten blindelings te volgen?

Er zijn veel consultants, psychologen, en trendwatchers die geloven dat de stijl van leiding geven zal veranderen. Ze zeggen dat leiderschap minder ego gestuurd zal zijn en dat transformationeel leiderschap een grotere plek in gaat nemen, tot uiting komend in verschillende leiderschapsstijlen zoals dienend, participatief, coachend, democratisch, natuurlijk leiderschap etc.

Transformationeel leiderschap richt zich op het inspireren van medewerkers, aandacht voor het individu en persoonlijk contact, het bieden van uitdaging en ontwikkelen van talent, wederzijdse beïnvloeding, openheid, geloof in zelforganiserende processen en persoonlijke ontwikkeling (ook voor leiders). Het is altijd gericht op het teweeg brengen van veranderen, ombouwen en omvormen.

Transformatie en leiderschap

In de 2021 Deloitte Global Human Capital Trends wordt voorspeld dat organisaties die ontwrichting gebruiken als kans om menselijke kwaliteiten te belichamen, in staat zijn om door middel van ontwrichting goed te gedijen. Organisaties die dat niet doen zullen snel achterop raken.

Het mooie is dat in boardrooms deze trends al waar te nemen zijn. Er is steeds meer aandacht voor reflectie op leiderschap, de invloed van de eigen leiderschapsstijl en evaluatie van de samenwerking op regelmatige basis.

Wat is er nodig voor het leiderschap van de toekomst?

Ik heb het hier niet over de basis vaardigheden van leiders waaronder communicatievaardigheden. Wel wil ik een drietal aandachtsgebieden belichten waar accenten komen te liggen naar mijn idee.

1. Bewustzijn. Allereerst is er volgens mij bewustzijn bij de leider nodig over wat macht en succes met je doen. Obama beschrijft prachtig in zijn boek ‘Een beloofd land’ hoe hij al bij het allereerste begin van zijn politieke carrière door heeft dat hij actief moeite moet doen om niet ingezogen te geraken in mechanismen die succes met zich meebrengen. Minke Tromp, organisatiefilosoof, zegt hierover: ‘Er is het probleem dat het brein van nature gericht is op bevestiging en zelfbehoud, en dat dat versterkt wordt naarmate je meer te verliezen hebt’. Dus hoe meer macht je hebt, hoe meer je brein zich richt op het behouden en mogelijk ook vergroten van je invloed. Om dat te kunnen doen ga je efficiënter met je tijd om, denk je meer in oplossingen, ben je gericht op strategie waarmee je je doelen kunt bereiken en denk je instrumenteler. Ook als het om relaties gaat. Dit doen leiders niet met opzet, het gebeurt vanzelf. Tijd voor reflectie lijkt steeds meer te ontbreken en soms kan dit mechanisme er zelfs toe leiden dat je meer bezig bent met je positie veilig te stellen dan met het hogere doel te verwezenlijken, te meer omdat veel leiders om je heen precies hetzelfde doen. Naast het onderkennen van dit mechanisme en er actief ‘tegenin roeien’ denk ik dat in de toekomst het accent in leiderschap op relaties zal liggen.

2. Aandacht voor relaties. Het interacteren met anderen is een lastig aspect van leiderschap omdat de relaties met anderen alles met de relatie met jezelf te maken heeft. Zelfbewustzijn en zelfkennis vergroten door te reflecteren over hoe je in elkaar zit en je blinde vlekken durven onderzoeken is heel ongemakkelijk. Het vergt een continue inspanning om naar het ongemak te bewegen en vraagt van je dat je dit voortdurend doet en niet alleen een periode in je loopbaan dat je gecoacht wordt of een opleiding volgt. Feedback opzoeken, tegenspraak organiseren en reflecteren kunnen helpen bij het in beeld krijgen van een reëel zelfbeeld. De meeste mensen hebben een iets positiever zelfbeeld van zichzelf dan hoe anderen hen ervaren. We zijn geneigd om ons zelfbeeld op te poetsen, onszelf iets mooiere eigenschappen toe te dichten dan we in werkelijkheid laten zien. Samen kijken in intervisie of coaching naar je eigen functioneren helpt om met een toeschouwersblik naar jezelf te kijken: hoe ga je om met je collega’s en je ondergeschikten? Laat je hen in hun waarde? Luister je echt naar kritiek? Ben je in staat eerst te begrijpen wat een ander zegt en dan pas te spreken? Ben je besluitvaardig? Neem je verantwoordelijkheid? Ben je nog in contact met je eigen bron en het hogere doel?

3. Spotlight op onderzoek naar je eigen gedrag en drijfveren. Een ander aandachtsveld is wat je gezamenlijk als MT of bestuurders teweegbrengt aan patronen en cultuur in je organisatie: welke patronen en culturele aspecten kun je waarnemen in de diverse gremia? En welke zijn voedend, dienen het hogere doel en welke niet? Van welke patronen en culturele aspecten die niet meer nuttig zijn wil je afscheid nemen, welke wil je behouden en welke versterken en waarom? En hetzelfde onderzoek kun je doen ten aanzien van je klanten en stakeholders.

Inspiratie: vijf niveaus om naar relaties, cultuur en patronen te kijken.

Om te reflecteren op patronen en relaties vind ik zelf het gedachtengoed van Ivan Boszormenyi-Nagy, een bekende Hongaarse psychiater en gezinstherapeut interessant. Net als Arnold Mindell, grondlegger van Deep Democracy, ziet hij de mens niet als een op zichzelf staand individu maar als een deel van een groter geheel waar hij mee verbonden is.

Leiderschapsstijlen

 

In zijn contextuele benadering maken mensen volgens hem deel uit van een netwerk in het heden maar ook in het verleden. De kern van zijn benadering is dat wat mensen als zinvol beleven bepaald wordt door de context van bestaande en vroegere relaties. Deze relaties bepalen weer de toekomstige relaties. Om transformaties op gang te helpen brengen dien je eerst te begrijpen wat zich afspeelt in jouw organisatie. Je kunt vanuit de vijf niveaus van Nagy naar je organisatiewerkelijkheid kijken en zo inzichten opdoen over relationele interacties, transacties en patronen die in jouw organisatie een rol spelen.

Deze niveaus, die vooral door gezinstherapeuten gebruikt worden, zijn gemakkelijk te vertalen naar organisaties. Het zijn:

  1. Het niveau van de feiten. Wat is er gebeurd? Wat zijn de rollen en structuren, wat is de communicatie structuur, matrix organisatie, zelfsturend, hiërarchisch, het organogram etc. Hoe groot is de organisatie, aantal afdelingen, locaties, teams…
  2. De intrapsychische dimensie: basisbehoeften, egokracht, afweermechanismen en leerprocessen van individuen.
  3. De transacties: Wat gebeurt er tussen mensen (interpsychisch): communicatie, interacties, systemen, subsystemen, (rol)patronen, coalities, macht en culturele aspecten.
  4. De relationele ethiek: loyaliteiten, vertrouwen en betrouwbaarheid, verdiensten en verschuldigd zijn, de bank van dienst en wederdienst, relationele contracten, balans in geven en nemen.
  5. Ontology: legaat van het verleden. Welke erfenissen zijn er uit het verleden, wat moet er worden opgelost, uitgesproken, rechtgezet en herzien? Moet er verzoening plaatsvinden?

Een voorbeeld van de 5 niveaus in teambegeleiding

Als er in een team in de relaties iets is misgelopen start ik vaak met het niveau van de feiten. Ik kijk terug naar wat er is gebeurd, samen met de teamleden. Meestal neem ik, als het om verstoorde relaties gaat, vanzelf het derde niveau mee: het niveau van de transacties en bij sommige teams komt het vierde niveau, dat van de relationele ethiek, hierbij ook aan bod. Dit levert hele zinvolle gesprekken op omdat iedereen tot aan het moment van dit gesprek maar een stukje van de werkelijkheid heeft gezien. Door bijvoorbeeld een tijdlijn te maken en terug te gaan in de tijd komen de verhalen bij elkaar en ontstaat er vaak al begrip.

Als alles verhelderd en gezegd is en iedereen een gedeeld beeld van de feiten heeft verschuif ik organisch naar het vijfde niveau, ontology, waar ruimte komt voor excuses en verzoening met hetgeen er gebeurd is. De groep komt vanzelf vaak al met oplossingen en resoluties wat betreft omgang met elkaar. Ik verschuif na het vijfde niveau naar het tweede niveau: het niveau van de intrapsychische dimensie: door de vragen die ik stel leren mensen over zichzelf, hun rol in het geheel, maar ook over hun basisbehoeften en afweermechanismen. Tot slot leid ik de groep naar de oplossings- en besluitvormingsfase en komt de groep met plannen en afspraken voor de toekomst: manieren van werken, vergaderen etc.

Je kunt het niveau van de feiten bijvoorbeeld ook inzetten bij minder emotioneel beladen issues. Om cijfers op een rij te krijgen zodat je inzicht, overzicht en een gedeeld beeld krijgt over een bepaald probleem zoals bijvoorbeeld personeelsbezetting of taakverdeling tussen medewerkers. Dan doorloop je daarna ook de vijf niveaus maar dan op een lichter level.

Niet alle niveaus hoeven altijd onderzocht te worden. Starten met de feiten is belangrijk, anders loop je kans om lange tijd op verschillende niveaus met elkaar te blijven communiceren zonder verder te komen. Tot slot: de vijf niveaus geven invalshoeken die je anders mogelijk over het hoofd ziet bij je reflecties.

De vijf niveaus aan bod laten komen als je groepen wilt verbinden.

Een ander voorbeeld waarin de vijf niveaus terugkomen is de speech van Obama in 2016 in Cuba. In deze speech verbindt hij het Cubaanse en het Amerikaanse volk. Op het niveau van de feiten refereert Obama aan het conflict tussen Amerika en Cuba in het verleden. En aan de overeenkomsten en verschillen tussen Amerika en Cuba in heden en verleden.

Het intrapsychische niveau raakt Obama aan door te benadrukken hoe belangrijk het is voor de jeugd om in hun ontwikkeling naar de toekomst toe, niet Amerika te imiteren maar zichzelf te zijn. Ook spreekt hij over het belang van openheid en beschikbaarheid van informatie voor iedereen in Cuba en schuwt daarbij de confrontatie niet. Hij benadrukt dat elk individu open zou moeten kunnen spreken. En vrij kritiek moet kunnen uiten op de regering.

Op het niveau van de transacties maakt hij heel basaal verbinding door Spaans te spreken en reikt hij de Cubanen de hand van de vriendschap. Hij benoemt wat ze delen met het Amerikaanse volk en vergelijkt Cuba en Amerika met twee broers:  ’Twee broeders met hetzelfde bloed die van elkaar gescheiden waren voor jaren’ en hij benoemt daarbij overeenkomsten zoals het slavenverleden, de pijn, de onderdrukking, en ook de idealen.

In de manier waarop hij over de huidige relatie spreekt tussen Amerika en Cuba komt de relationele ethiek tot zijn recht: de tijd van de koude oorlog is voorbij. De schaduw van het verleden achterlatend, is het tijd om aan een andere relatie te bouwen en de samenwerking uit te breiden. Hij wil niet enkel vriendschappelijke relaties tussen de regeringen maar ook met het Cubaanse volk: hij wil bouwen aan vertrouwen.

Wanneer hij spreekt over de herenigingen tussen Cubanen nadat de grenzen weer open gingen tussen Amerika en Cuba koppelt hij dit aan reconciliation (verzoening) waarmee hij het ontology aspect aandacht geeft. Hij eindigt zijn speech met de oproep om als vrienden, buren en familie samen naar de toekomst te kijken.

Dus niet alleen in je reflecties maar ook in je communicatie kun je deze niveaus bewust meenemen. Of je nu wil inspireren door verhalen, een presentatie, speech of met een individueel gesprek.

Meer over het intrapsychische niveau en het niveau van de transacties

Ik zoom graag wat dieper in op deze twee niveaus omdat ik merk dat ze nog niet zo vanzelfsprekend zijn in de vele culturen die ik in organisaties tegenkom. Tegelijk merk ik dat de belangstelling groeit voor continue groei van leiders en professionals. Leiders kunnen hierin een voortrekkersrol vervullen en ik denk dat het belangrijke aandachtspunten zullen zijn en blijven voor leiderschap in de toekomst.

Het intrapsychische niveau.

Het is het gebied van ons onbewuste, het onontgonnen gebied van onze persoonlijkheid. Ik denk dat de basis van leiderschap zetelt in wie je bent. Voor steeds meer leiders is zelfreflectie en het werken aan jezelf een geïntegreerd onderdeel van je rol en taak als leider. Zelfinzicht vergroten is niet iets dat je eenmaal of één periode gedurende je leven doet waarna je dit boek sluit. Het is een voortdurend streven waarbij je zelfreflectie als een dagelijkse gewoonte inzet. Sommige mensen mediteren, anderen lopen hard. Sommigen reflecteren door een journaal bij te houden, een opleiding te volgen eens in de twee jaar, of door continue coaching, supervisie of intervisie.

Je vergroot steeds het bewustzijn over jezelf en verkleint het gebied van je blinde vlekken. Het is een heel concrete bezigheid: iedere keer dat je over iets twijfelt, een gebeurtenis blijft ‘plakken’, iets je geraakt heeft of bezig houdt, kun je reflecteren. Je kunt dit in je eentje doen, maar reflecteren met meerdere mensen is effectiever.

Dit wordt onderschreven door een prachtig onderzoek in Baskenland. Dit onderzoek toont aan dat breinen anders werken in sociale interactie. Communicatieve interactie blijkt beïnvloed te worden door beide deelnemers en door de situatie. De onderzoekers ontdekten dat de breinen van de deelnemers aan het gesprek tegelijk beginnen te werken. De twee breinen ‘synchroniseren’ en beginnen samen te werken. Door samen te reflecteren kun je veranderprocessen op gang brengen, bij jezelf en de ander. Intervisie is een mooi voorbeeld van synchroniserende breinen: de inbrenger leert, maar de intervisiedeelnemers leren net zo goed van de vraag van de inbrenger.

Je hebt dus zelf veel invloed op je eigen veranderproces en groei. De mate waarin je bent veranderd wordt voor een groot deel bepaald door hoe je denkt en leert. Als je jezelf als een ui zou afpellen en je start bij wat zichtbaar is dan is het meest zichtbare niveau het gedragsniveau. Maar als je kijkt naar wat jouw gedrag bepaald kom je op een steeds dieper liggend niveau. Hetgeen je doet wordt bepaald door je vaardigheden, maar dieper liggend door je overtuigingen. En ook door waar jij je mee identificeert en dieper liggend ook je missie: datgene waar je voor staat, je ‘why’.

Autonomie betrokkenheid competenties

Het niveau van de transacties

Wanneer je dan een basis hebt waarin je jezelf kent, weet wie je bent, wat je kunt, waarom je doet wat je doet, van waaruit je wilt veranderen en hoe je dat wilt bereiken, kun je je ‘why’ in de wereld gaan zetten. Maar dat kun je niet alleen. Verandering teweegbrengen gebeurt in interacties, tussen mensen. Je hebt een team nodig zodat je mensen kunt inspireren die jou gaan volgen. Deze groep gaat interacteren, van elkaar leren en veranderen. Een lerende community. Maar je eigen team hoort ook een lerende community te zijn. Wanneer je de luxe hebt om je team samen te stellen kies je de mensen met wie je je doel gaat bereiken zorgvuldig uit.

Ik denk dat je natuurlijk een gedeelde ‘why’ moet hebben als team, maar voor een lerende community moeten er ook voldoende verschillen zijn, in persoonlijkheden, vaardigheden en achtergronden. Mensen die jou tegenspreken zijn zeker ook nodig, anders verval je in tunnelvisie en kun je geen goede besluiten nemen.

Het team om jou heen vertegenwoordigt ook jouw leiderschap. Jouw volgers zullen geen onderscheid maken tussen jou en je team. Jullie stralen een gezamenlijk beeld uit. Je kunt naast het kiezen van mensen met de juiste instelling en competenties dus ook nadenken over welk beeld je wilt neerzetten van jou als leider. Daarbij kun je in overweging nemen of je misschien niet vooroordelen over jou moet doorbreken door bepaalde mensen in je team aan te stellen die dat vooroordeel nuanceren.

Stap je in een bestaand team dan moet je bewust aan zaken als de teamcultuur en voorbeeldgedrag werken. Dat vergt investeren in de relaties, goede gesprekken voeren, leiderschapsprogramma’s of op andere manieren gezamenlijk leren, veranderen, ontwikkelen en groeien. Een inspirerende bron voor groei van groepen vond ik in een hoofdstuk van Integral Renewal waarin feminiene kwaliteiten worden benut voor een goede onderlinge afstemming (en met ‘feminien’ bedoel ik natuurlijk niet dat deze kwaliteiten enkel vrouwen toebehoren).

10 aandachtsvelden voor een goede onderlinge afstemming

In Integral Renewal wordt in hoofdstuk 9 het gedachtengoed van Etienne Wenger uitgewerkt, een andere dan de conventionele benadering waar leiders van de toekomst veel aan kunnen hebben denk ik. Ik wil hier graag 10 aandachtsvelden meegeven die belangrijk zijn voor leren en veranderen in groepen, teams en communities.

  • Wenger ziet leren als inherent aan de menselijke natuur: het is een voortdurend en integraal onderdeel van ons leven, niet een aparte activiteit. We leren elke minuut, door gesprekken, activiteiten en door ons te bewegen in communities. Als je als leider bewust deze voortdurende kansen tot leren benut, elke minuut van de dag waarin je jezelf laat zien in voorbeeldgedrag, op de momenten dat je met mensen spreekt, meetings leidt, besluiten neemt etc. en dit ook vraagt van je team, zijn er talloze micromomenten op een dag waarin je aan verandering kunt werken. Het zijn allemaal mini-interventies als het ware.

 

  • Voor leren heb je structuren nodig. Maar die structuren moeten niet te rigide zijn. Er moet ook voldoende ‘verstoring’ en discontinuïteit zijn om niet te verstarren. Zo coachte ik ooit een CEO in de commerciële zorg die bewust een luis in de pels binnenhaalde in het zorgteam om de status quo over hun aanpak te doorbreken. De organisatie was effectief en succesvol maar te zelfingenomen vond hij, dus hij haalde er een professional bij met een hele andere visie. Dat knetterde in het begin maar wierp al snel zijn vruchten af. Iedereen werd wakker en er werden pittige discussies gevoerd. Na een jaar werd er op een andere manier gewerkt in de organisatie en was er veel geïnnoveerd.

 

  • Onderkennen dat leren onze identiteit transformeert en hier ruimte aan geven. Mensen groeien en verlaten soms ook weer de organisatie. Of willen doorgroeien in een andere functie. Of willen nieuwe initiatieven inbrengen in de organisatie. Een mooi voorbeeld hiervan is Buurtzorg waar medewerkers zelf initiatieven opstarten en uitproberen. Sommige van deze nieuwe projecten slagen en worden een succes, sommigen slagen niet en worden niet gerealiseerd.

 

  • Leren is een traject van participatie: je bouwt persoonlijke geschiedenissen in relatie tot elkaar op. We delen herinneringen en maken een gezamenlijk verhaal waardoor we ons verleden en onze toekomst aan elkaar verbinden. Hier kun je bewust mee omgaan door het organiseren van memorabele gebeurtenissen zoals feesten, rituelen, activiteiten etc.

 

  • Leren betekent omgaan met grenzen: zowel bruggen als grenzen zijn nodig. Zonder grenzen verliest de community identiteit en valt ze uit elkaar. En de grenzen moeten niet te strak zijn want dan worden ze een keurslijf. Wenger heeft het over multi-lidmaatschap. Ik zou zeggen superdiversiteit binnen de ‘why ‘ die geformuleerd is. En natuurlijk is cultuur hier heel belangrijk: hoe willen we met elkaar omgaan en kan/mag dit veranderen en in welke mate?

 

  • Leren is een kwestie van sociale energie en macht: het gedijt op identificatie met de community maar hangt ook af van de mate van onderhandelbaarheid. Enerzijds identificeert het groepslid zich met de groep maar het individu moet in zekere mate ook zichzelf kunnen zijn. De aanpassing aan de groep moet niet te groot worden, dan verlies je je identiteit, maar het individu moet zich ook niet teveel afscheiden van de groep, dan verlies je de groep.

 

  • Leren is een kwestie van engagement: het hangt af van de mogelijkheden om actief bij te dragen door de community. Dus hoe betrek je mensen, zorg je dat ze gehoord gezien en gewaardeerd worden?

 

  • Leren is een kwestie van verbeelding: het hangt af van processen van oriëntatie, reflectie en exploratie om onze identiteiten en praktijken in een bredere context te plaatsen. Wat is jouw verhaal, jouw narratief als leider?

 

  • Leren is een kwestie van alignement: is de community in staat om nieuwe ideeën te ontwikkelen op basis van bestaande? En ook belangrijk is de coördinatie van activiteiten en het managen van verschillen. Is het conflict oplossend vermogen van de groep en van de leider ontwikkeld?  Dit alles is bepalend voor de sociale effectiviteit.

 

  • Bij leren gaat het om een samenspel tussen het lokale en het globale: het gebeurt in de praktijk van alledag in de organisatie, maar is altijd verbonden met de wereld om de organisatie heen. De afstemming met de omgeving en het samenspel tussen organisatie en de omgeving zorgt steeds voor een motor van nieuw leren.

Schokbestendig worden

De ontwikkeling van ander leiderschap is al een tijdje aan de gang. Crisissen zoals corona zetten de noodzaak tot anders organiseren in de spotlight. Het accent zal verschuiven van overleven naar schokbestendig worden en zelfs gedijen op crisissen zoals je in 2021 Deloitte Global Human Capital Trends kunt lezen. Corona en toekomstige crisissen zullen dus iets anders vragen van organisaties en hun leiders.

bijzondere leiderschapsvaardigheden

Wat is voor jou toekomstbestendig leiderschap? Wil jij je focus op jouw leiderschap verscherpen, èn jouw vraagstukken ook eens van een andere kant bekijken? Wil je meer ruimte creëren om gewenste resultaten te bereiken? Mocht je het belang zien van een dergelijke ontdekkingstocht vraag dan Executive coaching aan. 

  1. Heel interessant artikel Sandra! Ik werk zelf veel met TGI (volgens mij ken jij dat ook) Ik zie veel verbindingen met het leiderschap zoals benoemd in TGI. Fijn om weer geïnspireerd te worden door jouw artikel!

    1. Beste Thea, wat fijn dat je geïnspireerd bent! Dat is leuk om te horen. Ja het TGI gedachtengoed ken ik zeker en vind ik prachtig. Ik neem deze visie alttijd mee in mijn werk. Het sluit ook heel mooi aan bij deep democracy en is absoluut gedachtengoed voor leiders van de toekomst als je het mij vraagt.

Geef een antwoord