Leren van leiderschap in crisistijd

8 juni 2020

Klanten die ik spreek vertellen over de teloorgang van inspraak en eigenaarschap tijdens deze crisistijd. Er worden snel besluiten genomen. Ik denk hierbij aan organisaties waar besluiten worden doorgedrukt in rap tempo zonder een OR te raadplegen. Of gemeenten waarin nu alle burgerinspraak geschrapt is (met alle begrip voor de logistieke onmogelijkheid om nu inspraakavonden te organiseren). Of zelfsturende organisaties waar nu opnieuw, net als voordat ze zelfsturend werden top down wordt besloten.

Zonder dat ik wil ontkennen hoe zwaar en moeilijk leiderschap in crisistijd is – ik denk dat iedereen die ooit leiding heeft moeten geven in crisistijd beseft hoe zwaar het is als je mensen moet ontslaan – wil ik in dit blog aandacht schenken aan de gevolgen van autocratische besluitvorming en wat dit in de dynamiek van groepen doet. Ik neem hiervoor het voorbeeld van de corona pandemie. Een wereldwijde pandemie is niet te vergelijken met een crisis in een organisatie natuurlijk maar toch kunnen we uit de corona crisis één en ander leren. Ook wil ik enkele voorbeelden laten zien van hoe we kunnen leren van voorbeelden van leiderschap in crisistijd.

Als mensen zich niet meer gehoord voelen

Ik ben niet tegen autocratie. Maatregelen die je moet nemen in crisistijd als het gaat om gezondheid bijvoorbeeld moeten gewoon genomen worden. Iedereen die dergelijke maatregelen moet opvolgen begrijpt dat ze nodig zijn in crisistijd en dat ze zonder inspraak opgelegd worden. Voorwaarde is wel dat autocratische besluiten goed gecommuniceerd worden. Als dat goed gebeurt snapt iedereen de noodzaak van autocratie.

In het begin waren de overtredingen in Nederland schaars. De maatregelen waren helder en duidelijk. De lockdown werd als nuttig beschouwd en men was doordrongen van de ernst van de ziekte. In de daaropvolgende periode zag je een voortdurend balanceren tussen gezondheidsmaatregelen nemen en draagvlak creëren. De kritiek van ouders rondom het open houden van de scholen was daar een voorbeeld van. Op een gegeven moment gingen de scholen dicht.

Kijken we naar de momenten dat draagvlak ontbrak of dat er slecht gecommuniceerd werd in binnen- en buitenland dan zag je sabotagegedrag ontstaan. Ook nu het gevaar voor een groot deel in Nederland geweken is, zie je dat mensen zich meer en meer verzetten. Zijn de maatregelen nog wel nodig, vraagt menigeen zich af? Anticorona demonstraties en mensen die zich niet meer aan de anderhalve meter afstand houden zijn hier voorbeelden van.

De term ’sabotage’ komt van Myrna Lewis, grondlegster van Deep Democracy  Het woord klinkt zwaar maar het is gewoon menselijk gedrag. We doen het allemaal. Het is een andere manier waarop we de gemiste boodschap alsnog over willen brengen, omdat we gemerkt hebben dat het open communiceren van ons geluid niet opgepikt wordt. Dit alles voltrekt zich volkomen onbewust. Eerst in wat bedektere termen. Als ons punt dan nog niet overkomt, worden de gedragingen openlijker. Hoe verder gedrag opschuift richting staken en oorlog, hoe moeilijker het wordt om het gedrag te doorbreken en bespreekbaar te maken. Zowel voor de saboteur als voor diegene die gesaboteerd wordt.

Sandra Bouckaert Deep Democracy: Leren van leiders in crisistijd 1Wat voor gedrag zien we dan zoal?

Grapjes

Bij aanvang van de corona maatregelen zagen we tal van grappige filmpjes voorbij komen over vreemde begroetingen en mensen die in een duikpak boodschappen deden. Je kunt grapjes negeren, maar geintjes met seintjes hebben altijd een boodschap in zich. We zagen een tweedeling ontstaan van de mensen die de corona maatregelen belachelijk vonden en de mensen die deze mensen onverantwoord vonden: de strikten en de rekkelijken. Deze tegenstelling lijkt te groeien.

Sarcasme

Als je de inhoud achter de grapjes niet oppikt en er niets mee doet worden de grapjes sarcastischer. Cartoons over het lakse optreden van Nederland als enige in Europa, nog voor de lockdown, is daar een voorbeeld van. Maar ook de talloze cartoons met kritiek op de aanstaande anderhalve-meter-samenleving vóor het einde van de lockdown.

Smoesjes

We hebben veel smoesjes gezien van jongeren toen de maatregelen werden afgekondigd: ‘ons kan het niet treffen’, ‘het is maar een griepje’ etc. Rutte heeft daar in zijn latere speeches steeds aandacht aan besteed door begrip te tonen voor jongeren die zich in hun vrijheid voelden aangetast, maar ook door nog eens goed uitleg te geven waarom de maatregelen er zijn. Dit heeft geholpen: jongeren gingen zich verantwoordelijker gedragen. Daarentegen was en is er ook kritiek: eerst kritiek op het open houden van de scholen, daarna zijn er stemmen die zich afvragen of het wel nodig was dat de scholen dicht gingen. Nu we weer naar het nieuwe normaal gaan kijken we in retrospectief terug en is er weer kritiek van stemmen die zeggen dat de scholen nooit dicht hadden gehoeven.

Roddelen

Roddelen gebeurde veelvuldig over de persconferenties van Mark Rutte en Hugo de Jonge, over de politiek in Den Haag en het Outbreak Management Team. Recenter ligt nu het RIVM onder vuur. Wereldwijd werd er over de internationale politiek geroddeld: over welke landen betere en welke landen slechtere corona maatregelen hanteerden.

Slechte/ gestopte communicatie

We hoeven niet ver over de grens te gaan om voorbeelden te zien van slechte communicatie: in ons buurland België werd door burgers veelvuldig geklaagd over de gebrekkige communicatie tijdens de persconferenties. Verwarring en niet aan de maatregelen houden waren het gevolg. Het is afwachten hoe onze eigen regering in de nabije toekomst zal communiceren, nu de lockdown is opgeheven en het gevaar van corona is verminderd. Hoe zal zij reageren op de aanzwellende kritiek op de anderhalve- meter- samenleving, het verzet tegen de corona noodwet, de groeiende armoede en ongelijkheid door de ingezette recessie, de ‘ongelijke’ corona maatregelen (volle bioscopen mogen niet, volle vliegtuigen wel?)

Opzettelijk tegenwerken

Je kunt hierbij denken aan de ‘schijt aan corona feestjes’ die aan het begin plaatsvonden. Nu de ziekte terugloopt zien we steeds meer mensen die zich openlijk niet meer houden aan de anderhalve meter en dit ook benoemen en beargumenteren.

Staken

Als er veel wordt tegengewerkt vertraagt dit de strijd tegen het virus. Denk aan de massale uittocht in Italië met alle desastreuze gevolgen vandien. Of de stakingen in de fabrieken aldaar. Staken zagen we al langer geleden in Amerika: hele groepen gingen de straat op om te staken tegen de lockdown. En natuurlijk bij ons meer recent: de demonstratie op het malieveld in Den Haag tegen de anderhalve- meter- samenleving.

Sandra Bouckaert Deep Democracy: Leren van leiders in crisistijd 2

Oorlog

In Amerika kwam tot ‘oorlog’ toen de groep anticorona betogers tegenover de zorgverleners kwam te staan die racistische opmerkingen naar hun hoofd geslingerd kregen door de betogers. Ook de relschoppers op het malieveld, die de vreedzame betoging deden escaleren, het kortgeding dat aangespannen is door Viruswaanzin, en de betogers die ondanks de uitspraak van de rechter toch naar het malieveld kwamen, zijn voorbeelden van ‘oorlogsvoering’.

Vertrek

En er zijn ook mensen die vertrekken, al kan dat nu niet fysiek, ze doen het geestelijk. Dat zijn de twee miljoen ‘kop in het zand over corona ’ inwoners in ons land, ook wel ‘coronablockers’ genoemd. Ze volgens het nieuws niet meer of steunen de maatregelen niet of nauwelijks. Ze zijn afgehaakt.

Enkele lessen over dienend leiderschap in crisistijd

Besluiten nemen

Hoe goed je ook probeert besluiten te nemen, aan een zekere mate van sabotage ontkom je nooit. Als leider in crisistijd móet dat je besluiten neemt. Daarbij weet je dat je fouten maakt. Je kunt niet alles al weten tijdens een crisis en er is elke dag weer voortschrijdend inzicht, er zijn nieuwe onderzoeken etc. Denk aan de discussie onder virologen over hoest- en niesdruppels die zouden kunnen worden overgedragen via aerosolen.

Toedekken van je fouten of hardnekkig vasthouden aan eenmaal genomen besluiten om gezichtsverlies te voorkomen ondermijnt het vertrouwen. Uit enkele voorbeelden uit mijn praktijk bleek dat er te lang vastgehouden werd aan oud beleid rondom het gebruik van mondkapjes, met onveiligheid voor medewerkers tot gevolg. Iemand die wel snel schakelde en duidelijk zijn mening hierover gaf was  Jos de Blok. Hij liet zijn personeel zelf mondkapjes maken van keukenrol, postelastiek en ijzerdraad.

Als je verkeerde besluiten hebt genomen, en niet snel genoeg schakelde kun je naderhand mensen alsnog horen. Een voorbeeld hiervan is Macron, die naar aanleiding van de gele hesjes protesten, afgelopen negen maanden honderdvijftig via loting gekozen Fransen tussen de 18 en de 80 jaar liet nadenken over de vraag: hoe is de strijd voor het klimaat te verzoenen met sociale rechtvaardigheid. Wat er met de bevindingen gebeurt is nog niet duidelijk mogelijk leidt het topt een Frans referendum.

Transparant zijn en verantwoordelijkheid nemen voor verkeerde besluiten hoort bij dienend leiderschap in het algemeen, maar in crisistijd in het bijzonder.

Crisisbestendig zijn

Er zijn hoogleraren en onderzoekers die kritiek hebben op de voorbereiding op de pandemie. Zij vinden dat er niet voldoende geluisterd is naar de adviezen die men geschreven laat staan dat deze geleid hebben tot  het opvolgen van de uitgeschreven plannen. Het NCTV liet in 2019 weten dat men goed was voorbereid. Hoe dan ook, een noodplan, en een gedegen voorbereiding hoort bij crisisleiderschap. De tijd zal uitwijzen hoe goed voorbereid Nederland was op de Pandemie. Veel CEO’s kijken nu hoe ze schokbestendig kunnen worden voor toekomstige pandemieën maar zeker ook voor klimaatcrisissen die mogelijk nog grotere uitdagingen gaan vormen.

Diversiteit in je crisisteam

In je crisisteam voldoende deskundigen hebben op diverse disciplines zodat je vanuit verschillende perspectieven en kennis besluiten kunt nemen is iets wat we van de corona crisis hebben kunnen leren.

Ook kun je denken op ervaringsdeskundigen of een vertegenwoordiging van diverse groepen binnen je organisatie. Daarmee baseer je je niet alleen op meer en diversere kennis maar reduceer je de kans dat je bepaalde stemmen in je organisatie helemaal niet meer hoort.

Balanceren

In crisistijd, als iedereen doordrongen is van gevaar, geven mensen gemakkelijker macht uit handen en is er draagvlak voor maatregelen ook impopulaire. Ook dan is het zaak regelmatig je oor te luisteren te leggen en bij te sturen als het draagvlak smal dreigt te worden. Verval je teveel in autocratie zonder te luisteren naar de mensen over wie je besluiten neemt, dan activeer je sabotagegedrag. Je kunt dit op vele manieren doen. Enkele van mijn klanten voeren het goede gesprek met hun medewerkers, ook online.

Tegen het einde van een crisis, als het gevaar verminderd is, is het goed stil te staan bij welke maatregelen opgelegd moeten worden en waarin je mensen eigen verantwoordelijkheid geeft. In ieder geval zul je goed aannemelijk moeten maken waarom je bepaalde maatregelen instelt en afschaft.

Aansturing kan niet zonder aandacht voor relaties

Hoe goed je het ook doet, aan een zekere mate van sabotage ontkom je nooit. In crisistijd wordt er van je gevraagd dat je directief stuurt. Je zult dus altijd een zekere mate van sabotagedrag als reactie zien. Je kunt het niet iedereen naar de zin maken, je moet soms impopulaire maatregelen nemen en je kunt ook niet alles overzien, zeker niet in het geval van deze pandemie, waarbij we voor het eerst vraagstukken op te lossen kregen waar we nog nooit eerder mee te maken hadden.

Het is dus logisch dat er sabotage ontstaat. Saboteren is menselijk en normaal en niet te voorkomen. Maar als je bij slechte en gestopte communicatie bent aangeland wordt het steeds lastiger om je doelen te  realiseren. Tijdens de coronacrisis zie je een voortdurend balanceren tussen gezondheidsmaatregelen nemen en draagvlak creëren.

Relaties blijven daarbij wel de basis van alle samenwerking. Als er geen draagvlak meer is krijg je revolte, oorlog en vertrek. In dienend leiderschap bied je natuurlijk structuur en neem je besluiten. Maar daarnaast geef je erkenning aan alle stemmen, benoem je minderheidsstandpunten zonder oordeel, ben je betrouwbaar en consistent, activeer je mensen, spreek je vertrouwen uit en stel je je kwetsbaar op. En bovenal: blijf je in gesprek. Zo ben je betrouwbaar en creëer je draagvlak.

 

Sandra Bouckaert Deep Democracy: Leren van leiders in crisistijd5

Hoe kun jij directief zijn waar het moet met behoud van de relatie? Het zou mooi zijn als je je ervaringen deelt, zodat anderen hiervan kunnen leren.

Geef een reactie