Wat je als leider moet weten over groepsdynamiek

7 augustus 2018

In dit blog geef ik je inzicht in groepsdynamieken. Je krijgt een idee van hoe groepsdynamieken ontstaan. Met deze kennis als basis ga je begrijpen wat er speelt in je eigen team(s). Om uit te leggen hoe groepsprocessen werken gebruik ik het ijsbergmodel uit Deep Democracy, the Lewis method. Tot slot krijg je een tip om negatieve dynamieken om te helpen buigen naar een oplossingsgerichte mindset in je team.

Herken je (één van) de volgende situaties?

  • Het nemen van besluiten met je team is lastig: jullie schuiven (belangrijke) besluiten steeds door naar de volgende vergadering, jullie komen vaak terug op besluiten of je neemt met je team wel besluiten maar teamleden houden zich er vervolgens niet aan.
  • Teamleden moeten (nieuwe) taken doen die niet populair zijn. Behalve enkele teamleden die deze taken leuk vinden vertonen anderen ‘duik-gedrag’, hoor je smoesjes of weigeren mensen de taken uit te voeren.
  • Teamleden klagen over nieuw beleid: verandering van werkinhoud, roostering, kwesties rond inzet van uren, pauzes, vakanties etc. Teamleden verzetten zich en komen niet met oplossingen, ook niet als je ernaar vraagt.
  • Je team roddelt, soms pik je een negatieve opmerking op over jou of over andere teamleden.
  • Het team, de teams of de afdelingen bestaan uit ‘eilandjes’. De ‘eilandjes’ maken geen contact met elkaar en werken niet goed samen.
  • Er is onvrede in het team, je weet niet precies wat er aan de hand is. Je voelt dat er zaken onbesproken blijven. Je krijgt er geen grip op en als je ernaar vraagt spreekt niemand zich uit.

Het ijsbergmodel

Deze dynamieken komen vaak voor in teams. Een manier om naar (ongrijpbare) groepsdynamiek te kijken en er vat op te krijgen is het toepassen van het ijsbergmodel. Freud gebruikte de metafoor van de ijsberg al voor de menselijke psyche. Deep Democracy heeft voortgeborduurd op dit model.

Bewust en onbewust

Boven de waterlijn speelt zich alles af waar we ons bewust van zijn. Onder de waterlijn zitten onze onbewuste drijfveren, emoties, gedachtes, aannames, en ook onze nog niet ontwikkelde talenten, mogelijkheden, vaardigheden etc.

Bijvoorbeeld: ik ben bij een onbekende groep met professionals waar ik als deelnemer ben. Ik benoem in het voorstelrondje de eerste minuten niet mijn zwakheden maar vertel wie ik ben en wat ik doe, iets over mijn loopbaan. Ik blijf dus in eerste instantie boven de waterlijn.

In een vertrouwde intervisiegroep daarentegen waar we als doel hebben om betere professionals te worden, duik ik onder de waterlijn om te ontdekken wat mijn valkuilen zijn waar ik van kan leren en dat deel ik met de groep.

Groepsbewuste en groepsonbewuste

In Deep Democracy kijken we vanuit dit model niet alleen naar individuen maar vooral naar de groep als geheel. Jij en je team vormen dus een ijsberg. Boven de waterlijn is alles wat in het groepsbewustzijn van het HELE team zit. Bijvoorbeeld, bij de start van de vergadering worden de agendapunten opgenoemd, die heeft iedereen kunnen horen, dus die zitten in het groepsbewustzijn van de hele groep. In het groepsonbewuste zitten bijvoorbeeld de verborgen agenda’s van alle teamleden. Maar ook gebeurtenissen uit het verleden die niet iedereen heeft meegekregen, emoties en gedachtes die niet benoemd zijn en ook netwerkmogelijkheden waar het team zich niet van bewust is.

Potentieel en wijsheid

Dieper onder de waterlijn zit het potentieel en de wijsheid van de groep. Dat is de gecombineerde kennis van de groep. Hierbij moet je denken aan onbenutte talenten, vaardigheden, creativiteit, kennis, ervaring etc. Slechts 25 % van het potentieel van de groep wordt ook daadwerkelijk benut (Bron: Leandro Herrero ’Viral Change’).

Het is goed om je te realiseren dat er doorgaans veel informatie is die niet bij iedereen bekend is, terwijl we ervan uitgaan dat iedereen op de hoogte is. Denk bijvoorbeeld aan alle informatie die subgroepjes of tweetallen met elkaar delen bij de waterkoeler en het koffieapparaat. We gaan er vaak vanuit dat deze zaken bij iedereen bekend zijn. Ook nemen we besluiten terwijl niet iedereen aanwezig was en dat vergeten we later. Of er was iemand ziek bij een informatiebijeenkomst voorafgaand aan de besluitvorming. In al deze voorbeelden kan de informatie niet door de hele groep worden benut omdat niet iedereen op de hoogte is.

Sandra Bouckaert_Deep Democracy_Groepsdynamiek

 

Wijsheid en potentieel maximaal benutten

In Deep Democracy laten we de waterlijn zoveel mogelijk zakken zodat het groepsbewustzijn zo groot mogelijk is. Daarmee hebben we de beste basis om al het aanwezige talent te gebruiken, issues op te lossen en kwalitatief goede besluiten te nemen.

Om de waterlijn te laten zakken is een veilig klimaat nodig. Dit kun je als leider helpen scheppen door goed te kaderen, spelregels af te spreken en helder te communiceren over wat er na de bijeenkomst met de informatie die gedeeld is gaat gebeuren.

Vragen:

  • Wat is er in jouw team in het groepsbewuste, en wat is in het groepsonbewuste?
  • Heb je al eens een actie ondernomen waarbij de waterlijn zakte en mensen zich vertrouwd genoeg voelden om zich uit te spreken?
  • Hoe heb je dat gedaan en wat was het resultaat?

Sabotagelijn

Als mensen zich meerdere keren niet gehoord voelen gaat het wringen in de onderstroom. Dit gebeurt in elk team en in elke organisatie. Iedereen is anders en er zijn altijd mensen die het niet eens zijn met een besluit. Soms wordt een besluit opgelegd door een verzekeraar, het ministerie, je eigen directie of jouzelf.  Zo’n besluit is autocratisch genomen. Medewerkers hebben daar geen inspraak in gehad. Als zo’n besluit een aanzienlijk effect heeft op de dagelijkse realiteit van medewerkers en (een deel van) het team is het er niet mee eens dan gaan mensen tegenwerken ofwel ‘saboteren’, in Deep Democracy termen.

Ze zeggen ‘ja’ en doen ‘nee’, maken sarcastische grapjes over hun frustraties, roddelen, verzinnen smoesjes om iets niet te hoeven doen, communiceren via andere personen of communiceren helemaal niet meer. Ze hanteren vertragingstactieken door bijvoorbeeld hun mails laat of niet te beantwoorden of heel lang te doen over het verzamelen van informatie.

Als er niet wordt ingegrepen krijg je ziekmeldingen, mensen die hun heil elders gaan zoeken of een onderhuids of openlijk gevecht aangaan met elkaar. Hieronder zie je dit gedrag weergegeven in de sabotagelijn. Het gedrag is menselijk en normaal, maar wel ineffectief. Je kunt aan de hand van het voorkomend gedrag in je team zien hoe ineffectief je team is. Hoe meer openlijk het gedrag, hoe ineffectiever het is en hoe meer je moet doen om je team te helpen uit dit gedrag te stappen.

Deep Democracy_sabotagelijn_Sandra Bouckaert


Vragen:

Kijk eens terug naar het gedrag van je team van de laatste twee maanden.

  • Welk sabotagedrag zie jij in je team?
  • Welk sabotagegedrag vertoon jij zelf in de interactie met je team?

Wat kun je doen?

We hebben vaak de neiging om nog meer power in te zetten op het moment dat mensen niet doen wat we willen. Als leidinggevende denk je het bij het rechte eind te hebben en te weten wat het beste is voor je team. Dat is logisch, je hebt meer overzicht, kent wellicht feiten die zij niet kennen etc. Toch ben je in je eentje altijd beperkt in je wijsheid. Je kunt namelijk niet in je eentje vanuit alle verschillende perspectieven en belevingen in je team het probleem bekijken.

In een eerste reactie om uit te leggen waarom iets moet proberen we te overtuigen, met feiten te komen, op te leggen en nog meer te sturen. Maar je hebt vast ook al gemerkt dat hoe meer druk je geeft hoe meer tegendruk je ontvangt van het team. Door deze aanpak verwijder je de teamleden alleen maar meer van je en activeer je de sabotagelijn. Wat wel helpt is om het tegenovergestelde te doen van je neiging: ga ervoor zitten en luister naar de boodschappen achter de sabotagelijn.

Stel je team net zo lang vragen tot je werkelijk begrijpt wat hen dwars zit. Heb daarbij in het bijzonder aandacht voor de meest kritische, gefrustreerde, afwijkende, misschien zelfs ‘vreemde’ of extreme standpunten. Daar zit een schat aan informatie in. Luister tot je echt begrijpt wat er speelt. Dat is niet gemakkelijk, zeker niet bij heftige en kritische reacties.

In het model van de ijsberg zie je dat de sabotagelijn het dichtst bij de wijsheid en het potentieel zit. De wijsheid zit niet in het verzet of de ‘nee’, maar in de boodschap die eronder zit. Die moet je dus zien boven te halen.

De basishouding die je hierbij kan helpen is:

  • Neutraliteit: zet je eigen mening/ oordeel opzij als je gaat luisteren naar je team en neem er innerlijk afstand van als je de neiging hebt te reageren op wat je team zegt. Geef niet je eigen visie, luister enkel en vraag door. Laat je ego niet opspelen, ook niet als de kritiek over jou gaat. Niet gemakkelijk maar wel effectief. In het gesprek met je team registreer je je emoties en gedachten maar doe je er even niets mee op dat moment. Kijk eventueel later naar je geraaktheden en waar ze vandaan kwamen, alleen of in gesprek met iemand.
  • Nieuwsgierigheid: programmeer jezelf vóór met de gedachte dat je echt benieuwd bent in wat de teamleden beweegt. Tenslotte wil je verder komen en dat kan niet als je niet open staat.

Door je werkelijk open te stellen voelt je team zich gehoord en kun je gezamenlijk naar oplossingen zoeken. Bedank de groep aan het einde van de bijeenkomst voor hun inzet. Geef terug wat je gaat doen met hetgeen de teamleden zeiden. Vraag je daarbij af:

  • Wil je in dezelfde bijeenkomst of op een andere keer samen naar oplossingen zoeken?
  • Welke besluiten kun je meteen al nemen ter verbetering van de situatie?
  • Wat neem je mee naar het MT, waar kom je later op terug (geef ook aan wanneer) en geef ook aan wat niet mogelijk is om te veranderen en waarom.

De high lights van groepsdynamiek

Stel je de groep voor als een denkbeeldige ijsberg met een groepsbewuste en een groepsonbewuste. In het groepsonbewuste kan sabotagegedrag ontstaan maar zitten ook oneindige mogelijkheden om het potentieel van de groep meer te benutten. Als leider kun jij de veiligheid creëren om de denkbeeldige waterlijn te laten zakken en je teamleden te helpen zich uit te spreken.

Om van tevoren een beeld te krijgen van hoe ineffectief je team is, zet je de sabotagelijn als diagnostisch middel in. Daarna ga je naar je team luisteren om erachter te komen wat er speelt. Een belangrijke leiderschapsvaardigheid hierbij is neutraliteit. Een nieuwsgierige houding en werkelijk geïnteresseerd zijn in de beweegredenen van je teamleden helpt om goed te luisteren naar je team. Daarna neem je een (gezamenlijk) besluit dat gedragen wordt door je team.

Ben je te betrokken, of vind je het om één andere reden lastig om met je team in gesprek te gaan over wat er speelt? Of heb je al een keer een teambijeenkomst gehad die te weinig heeft opgeleverd voor je gevoel? Neem dan contact op en laat het proces door Bouckaert begeleiden.